人力资源管理视角谦卑型领导对员工建言的影响研究

本文是一篇人力资源管理论文，本研究从员工心理和人际关系内外两个方面着手，逐步分析员工建言的外部影响和内在心理动机，探寻促进和制约员工建言的因素，为加强企业人才资源利用，凝聚员工智慧，形成核心竞争力提供了方法和建议。

1 绪论

1.1 问题提出

在知识爆炸的时代，一轮轮的技术变革席卷而来，复杂的竞争环境下企业时刻面临淘汰的局面。仅凭领导者个人决策于天下的组织将愈来愈少，而依赖员工智慧为发展动力的组织在竞争中日益突显出其优势。新环境下，员工不但是组织生产的劳动力提供者，更是推动组织变革和改进的中坚力量。如何富有成效地利用员工智慧是摆在每一位组织领导者面前问题，也是确保组织能够得以生存必须解决的问题。彼得.德鲁克先验性地指出知识型人才是企业重要的战略资源，那么创建顺畅的建言通道，激发员工积极为组织谏言献策成为当下企业管理者必须考虑和解决的问题。

建言是员工通过系统思考向上级表达主张、提出意见的自下而上的民主行为，是员工智慧转化为组织智慧的桥梁，是组织及时发现问题、解决问题的根本途径，是员工创新与组织变革的纽带，是打造企业核心竞争力的关键，是推动组织持续发展的不竭动力。近年来社会各界对员工建言尤为关注，纵观企业发展态势，几近全部的组织改革皆来源于对员工建言的重视。不难发现如何创建良好建言氛围、如何搭建建言平台已然成为了新时代人力资源管理的重要课题。

然而，员工建言的对象是上级领导，缺乏领导者参与和支持的建言终将成为空话，因而领导者的行事风格与员工建言之间必定有着密切的联系。谦卑型领导是典型的民主领导风格，也是儒家管理思想的精髓之一，发源于中华民族优秀传统文化，近半个世纪以来受到杰克.韦尔奇、稻盛和夫、李嘉诚等众多杰出企业家追捧，它所体现的自我审视与不耻下问的品质亦恰好与员工建言所寻求的领导支持相契合。谦卑型领导与员工建言之间是否存在一定联系？倘若存在联系，该联系的发生是如何运作的？谦卑型领导与员工建言之间存在的关系又是否会受到某种因素影响？这一系列的问题都亟待解决，也是本研究的立题初衷。

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1.2 研究目的

探究并验证谦卑领导行为与员工建言行为的关系。分别从人际关系角度和个体心理感知角度选取领导-成员交换关系（LMX）、员工建言效能感两个变量为媒介，探究谦卑领导行为对员工建言产生作用的路径，并运用理论分析与实证检验两种方式验证路径的可信程度。选取员工政治技能变量为调节变量，探究其对谦卑型领导与员工建言间的路径施加何种影响。

揭示中国背景下谦卑型领导与员工建言间存在的联系。进一步检验和强化谦卑型领导理论对员工行为的影响效应，为领导者进行组织管理、人力资本开发及运用提供新思路。为组织搭建有益于员工主动表达、交流的平台提供建议，为组织利用员工智慧，促进员工建言提供新途径。强化谦卑型领导的有效性，探索谦卑型领导的影响范畴与效力，丰富国内有关谦卑型领导的研究。

本研究加强了员工建言行为的前因变量研究。现阶段关于员工建言行为诱发因素的研究主要包括两类：一类是个体特征（如人格、认知风格及人口学特征）和心理感知（如心理安全感、公平感），其基本假设是：个体性格特征或个体认知态度的差异会导致个体在愿意投入更多的建言努力上存在显著分歧；还有一类是情景因素，其基本假设是：员工会根据环境进行判断以选择最无害于自己的方式做出行为，即使对于满意度非常高的员工也不例外，皆视具体情形来判断在组织情境中发表建言是否妥当与值得。作为员工判断情境有利性的重要方面，领导行为（如变革型领导、伦理型领导、领导-部属交换）得到了较多的关注，也有不少学者将其引入到建言的研究中来。作为我国传统管理文化的精髓思想，事实上，谦卑型领导的内涵及行为特征都与促进员工建言的前提条件表现出不谋而合的一致性。因此，进行谦卑领导与员工建言行为的影响研究具有意义深远。

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2 文献研究

2.1 员工建言

2.1.1 员工建言的内涵与维度

建言（voice）是员工就发现的组织中出现或潜在的问题向上级或同事表达想法、意见和建议的一种组织公民行为。对建言的研究起源于员工工作满意研究，依据 Rusbult（1982）的“离职-建言-忠诚-怠工”四因素理论框架，当组织经营处于低迷状态时，忠诚度较低的员工趋向离职；而忠诚度较高的员工则趋向建言[3]。建言是以改进组织现状而实施的主动性行为，它不同于发泄和抱怨，具有明确的改进-提高目的。建言容易触犯当前利益者，并带有挑战现有规则的意味，因此建言往往是具有挑战性的；其二是基于团队水平而言，指组织加强公平、自由、民主建设，促进员工踊跃表发意见或想法，以提高团队成员的参与决策程度（Detert,2007;Edmondson,2003； Dorfman,1997）。Withey 与 Cooper研究发现建言极为受情境影响，员工会因惧怕建言所带来的负面效应而选择沉默，因而员工建言行为内部是个复杂的系统，员工不会轻易建言。同时并非所有发生在员工对上级、同事间的言语都属于建言，建言具有较鲜明的行为特征：旨在改善组织环境，促进组织建设。只具有攻击性而不具备建设性的抱怨、牢骚类言语不属于建言的范畴。建言可能会增加短期内个体的工作风险、压力以及带来人际关系紧张，但就深层次来看，建言对组织发展具有强大的推动力。

关于建言的维度，学者们基于不同角度做了大量研究。Van Dyne从动机层面进行剖析，认为建言可视为三种：亲和型建言、防御型建言和默许型建言。亲和型建言指以积极合作态度提出想法、主意以促进计划、方案的改进和完成为目的；防御型建言指出于危险最低化而提出的建议和意见，以防止或杜绝可能威胁自我或组织利益的事情发生为目的；默许型建言指以顺从、默许态度接受组织决定。Liang&Farh在前人基础上结合中国情境就建言的内容性质而言，将建言分为促进性建言和抑制性建言。促进性建言是指为改善和提高组织现有状态而提出的支持性建议和意见；抑制性建言指为消除现有或潜在威胁而对组织程序、组织规则、政策、决定提出的反对或否定性建议。Hagedoorn（1999）也从建言内容的性质出发将建言划分为关怀建言和激进建言。此外，段锦云从个体利益出发点视角出发，提出将建言分为顾全大局式与自我冒进式两种；Liu，Zhu & Yang依据不同建言对象将其划分为向上级建言与向同级建言。但目前国内学者多数认同将建言分解为促进性建言与抑制性建言两个维度的观点。

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2.2 谦卑型领导

2.2.1 谦卑型领导的内涵与维度

谦卑，英文表达为“humus”，本意为“在地面上”和“泥土”，意味着谦卑者低调朴实的作风。谦卑包含较为丰富的内涵，谦卑者常将自我放置“低处”，使其能客观、准确、进行自我及他人的定位，尤其是对自我局限和他人优点的把握，往往更为客观；谦卑者善于捕捉他人优势的特点使其善于学习、借势和自我超越。Morris 等（2005）将谦卑的观点归纳为几大基本观点。从历史观点来看，谦卑起源于各大教派教义，例如佛教、基督教等，它们大多将谦卑作为一种美德来引导和要求信众。从启蒙观点来看，Nietzsche（1974）认为谦卑是奴隶的属性，人类不应该有谦卑；然而随后的学者们正视了谦卑，并为谦卑正名，称其是一种能够认识自身并意识到存在比自身更伟大事物的美德（Spinoza,1994）。

目前对谦卑的研究可分为两种视角，第一种将谦卑作为一种特质来研究；另一种将谦卑作为领导行为来研究。特质视角学说认为谦卑是某类领导者的天生禀赋，具有相对稳定性。该种视角下“谦卑”延伸出了一批领导风格特质，包括公仆型领导（孙健敏，2010[42]）、第五级领导（Collins，2001）、真实型领导（韩翼，2009），都明确将谦卑作为其核心特质。另一种视角下，认为谦卑独立作为一种领导特质行为，并可以通过后天管理实践中习得，作为一种领导手段，该种风格对塑造和培育领导有效性与影响力具有关键作用。此种观点以Owens等学者为代表。最初谦卑领导并未作为独立的一种领导风格，学者们将其作为变革型领导等其他领导风格的一项维度而进行研究。这些领导风格的作用机制中在不同程度上都利用了谦卑领导风格的作用机理。直至进入 21 世纪，国内外学者们逐渐意识到将谦卑领导从变革型领导（李超平，2005）、参与型领导（陈雪峰，2008）、道德领导（芦青，2001）等领导风格中提炼出来，作为全新的领导风格来指导社会实践。至此谦卑型领导得以成形。

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3 研究假设与模型构建..........................26

3.1 谦卑型领导对员工建言的影响........................28

3.2 谦卑型领导与员工建言关系中介作用分析...............28

4 实证检验.........................33

4.1 问卷拟定..............................33

4.2 研究样本与调查过程.........................34

5 研究结论、实践启示与局限........................42

5.1 主要结论与讨论.........................42

5.2 对管理实践的启示........................44

4 实证检验

4.1 问卷拟定

本研究问卷是在借鉴前人的基础上拟定，由于大多量表已经成熟或已经过本土化改造，所以本研究所涉及的量表创新和改编的部分较少。问卷分为两部分，第一部分包括性别、年龄、受教育程度、工作性质等内容，第二部分为变量测量量表。具体情况汇报如下。

Owens等改编的量表，共 9 个题项，其中 3 个题项测试“坦诚自身的不足与过失”，3 个题项测试“欣赏下属的优点与贡献”，3 个题项测试“谦虚学习”。目前该量表被学者广泛采纳，如附录所示。

员工建言的测量采用 Van Dyne（2003）等开发的量表，量表分两个维度对促进性建言和抑制性建言进行测度，包括“我会积极地提出个人认为使单位受益的新方案”、“就单位中可能出现的问题，我会思考并提出建议”等共 6 个题项。国内学者对建言的测量大多采用此量表，信效度较高，如附录所示。

对 LMX 的测量分为两步，首先分别测量每位员工及领导的交换关系程度，在计算二者配对数据中的标准差，标准差越小，则表明领导与员工关系质量越高。本研究中 LMX 的测量采用 Graen 开发，眭丽红（2014）进行本土化改造后的量表，包括“我的主管知道我工作上的困难和需求”等共 7 个题项。量表使用广泛，信效度较高，如附录所示。

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5 研究结论、实践启示与局限

5.1 主要结论与讨论

本研究证实谦卑型领导风格能够正向促进员工建言，说明谦卑型领导所体现出的客观看待自身及周围事物、坦诚不足之处、欣赏学习他人优点等行为能够弱化员工心理防御，创造员工建言机会，激发员工建言积极性，并在组织中树立建言氛围。谦卑型领导善于从他人处获得解决问题的办法，对待下属的建言献策，往往更容易倾听和接纳，无形中鼓励了下属中有志之士积极建言。领导者的谦卑行为亦能够对下属起到向导作用，引导下属不仅不以犯错或不足为羞耻，并且主动向人学习以完善自我。从而降低组织内员工建言的“挑战型”，并为组织听取建言之声营造了氛围。与此同时，谦卑型领导在中国管理情景下的有效性亦得到了证明。

本研究证实 LMX 在谦卑型领导与员工建言中起中介作用，说明领导与下属的关系是谦卑型领导对员工建言产生影响的路径之一。高质量的 LMX 下，领导者给予员工特殊关怀更能够获得员工的信任和忠诚，作为回报员工会为组织奉献智慧，主动建言。与领导者经常接触使员工建言的机会更多；获得领导信赖使员工建言成本降低；了解员工诉求亦使员工建言的准确性更高。与此同时，“圈内”员工由于建言获功受到领导者的赏识和照顾亦激发“圈外”员工建言的积极性大大提高。通过 LMX 的潜在影响，谦卑型领导更易实现鼓励员工建言的目的。此结论与樊耘、马贵梅（2014）研究提出的社会交换关系对员工建言具有重要影响的推论一致。

本研究还发现员工建言效能感在谦卑型领导与员工建言中起中介作用，说明员工建言自我认知感也是谦卑型领导促进员工建言的影响路径。员工心理的不同建言感知决定员工是否建言。受到谦卑型领导敢于坦诚不足并虚心求教的气氛渲染，员工与领导者的心理距离被拉近，其建言自信心将被激发，因而更容易实施建言行为。与此同时，谦卑型领导的亲和气质以及对建言者的尊重降低了员工建言的防御心理，从而员工建言的潜质被挖掘出来，实施建言行为的倾向愈加显著。此结论也进一步证实了段锦云、魏秋江（2012）关于建言效能感与建言行为的关系研究。

参考文献（略）