建工案例分析：小前台、强中台、大后台的工程项目管理专家系统

简介:一条长安街，一半的建筑历史。北京建工集团在长安街及其两侧建起了80%的现代化建筑。虽然建筑工程数字化还处于起步阶段，但文健软件相信，在不久的将来，随着智慧工地、BIM等神经末梢的应用，北京建筑工程数字化转型的进程将渗透到建筑工程的每一个阶段，形成全方位数字化建筑的新局面。

项目背景

北京建工集团有限公司的代表作品可谓遍布北京，一条长安街，一半的建工历史。自1953年成立以来，北京建工一路伴随着新中国，在长安街及其两侧创造了80%的现代建筑。从人民大会堂、民族文化宫、北京工人体育场到“中央电视塔、北京新世界中心、北京国际金融中心、恒基中心、奥体中心等”。这些优秀的建筑早已为北京建工集团树立了良好的口碑，鲁班奖、国家优质工程奖，甚至中国土木工程詹天佑奖都已司空见惯。在这些高质量的建筑为人类“鼠标+水泥”的工作方式提供空空间的同时，建筑行业本身也跻身于“信息化、数字化建设缓慢推进”的传统行业之列。作为一家专注于建筑安装的大型企业集团，有着60年发展历史的建筑企业，可以算是传统行业中的传统企业，对步履蹒跚的建筑企业信息化、数字化有着深刻的理解。

建筑企业仍然是劳动密集型企业，人员整体素质低的现状导致信息化、数字化难以普及。面对重重困难，建工集团总部、二级单位和项目经理部与文健软件共同启动了新一轮智能工地和工程云平台建设。截至去年底，建工下属50余家单位、100余个在建项目全部实现了“云管工程、网上管工程”。

项目部:在模型转换过程中

属于建筑行业的制造业。除了企业信息化普遍关注的管理信息化外，作为“产品制造中心”的项目管理部也成为建筑信息化建设的重点。前期运营、施工合同签订、材料采购、工程具体施工、施工过程中的管理、施工后的验收等一系列活动。，都涉及到项目部。可以说是贯穿了整个项目。其重要性在于，如果管理不到位，工程质量、效率、成本等问题就会接踵而至。同时，项目部产生的数据是企业管理所需的最基础的数据。因此，项目部的信息化建设影响着整个集团的竞争力。

要推广好项目管理软件，除了软件本身，更重要的是项目管理的理念和模式，这也是建筑工程开始着手处理的一个大问题。项目管理本身是以计划为主导的，所以在施工前安排一个生产计划是有益的。在计划的基础上，你可以通过设定每道工序的定额来知道需要多少劳动力、材料和机械设备。同时也可以提前知道哪些地方需要质检，哪些地方可能会出现安全问题，比如浇筑混凝土时的气泡，高楼坠落等等。“通过将规划与资源和安全联系起来，我们可以提高效率，节约成本，确保整体质量和安全，还可以应用IT技术系统的管理。”该集团信息管理部顾问戴建中说:“内部人士都知道这些好处，但只是没有计划。”

戴建中，北京建筑工程信息化专家

戴建中把很多项目称为“三边”项目:规划、设计、施工。甚至有可能已经开工了，图纸还没出来，方案就无从谈起。虽然有些情况下很难制定计划，但也有项目经理不愿意制定计划的情况。有些老项目经理有根深蒂固的习惯性思维，比如盖宿舍楼。他们可能凭着多年的经验早就知道“三天一楼”或者“五天一楼”，计划在他们眼里成了不必要的时间浪费。这样，无论什么样的项目管理软件都很难融入到施工业务中，项目经理可能会抱怨软件不好用。

缺乏一个完整的规划，可以算是中国建筑行业的一大历史通病。曾经由建工接手的北京某体育馆工程，因另一施工单位缺少方案而受阻，不合理的半成品最终被砸碎，交由建工重建。还有很多“抢工”项目也是计划中“难产”的诱因。比如新北图博物馆合理工期是4到5年，但要求3年完工。抢工的手段无非是人海战术和更多的装备，结果就是资源浪费。现在建工已经逐渐开始对自己承接的工程做一个完整的规划，尤其是现在的奥运工程。与此同时，建工也在尝试向其他成功企业输送大量项目经理，学习如何制定计划。

当规划正在成为一种习惯，建工集团项目部的数据分析也逐渐从“秋后算账”演变为“现场管控”。以前总是在项目结束后分析报告，即使发现环节浪费，也只能“下次注意”。“现场控制”就是实现“先算后做”，然后根据计划和定额“边做边控制”。在建筑企业中，预算员要分析一个非常简单的项目，手工绘制的材料清单可能有被子那么大，项目的不确定性会使数据时不时发生变化。这些材料的动态控制只能借助信息技术来实现。

据戴建中介绍，“现场控制”已经在部分项目部试点。可以看出，借助信息技术，这种管理模式在一定程度上改变了以往项目建设的流程，同时也改变了项目经理的工作状态。施工中的“按定额”就是按照不超过中标金额的标准来监控工程的施工。以收集资料为例。对材料的控制必须非常严格。如果施工过程中按预算收取的材料不够，需要补充，在“秋后算账”的年份，领用人需要办理手续说明原因，但月底大量报表中无法挽回的损失难以避免。而且，施工人员面对这种复杂的程序非常焦虑——“我这边赶时间！”现在收料的数量不是强制性的，但是任何一个领料多的工长都可以及时以异常的形式出现在项目经理的电脑上。项目经理应对日常异常情况进行调查处理，及时避免损失；如果没有异常，几乎可以“回家睡觉”了。

二级公司:一步还是半步？

项目部的数据会传到建工集团下属的二级公司，二级公司也需要直接管理各个项目部。建工集团正是在二级公司引入了文健项目管理云平台。戴建中工程ERP的经验是，国外有成熟的管理软件，但都很贵。国外ERP软件先有物流，再有与物流相关的资金流，再有信息流；而国内的财务软件厂商，虽然具备ERP三要素，但都是从资金流出发，核心理念和国外的ERP还是有些区别的。在没有非常合适的软件产品的情况下，建工与文健软件合作，先明确公司自己的管理流程，再将标准化的流程交给文健软件公司。

自从信息化、数字化启动以来，建工集团一直在做业务管理研究，绘制流程，优化流程。戴建中说，编写一个面向过程的程序，不应该是“现实的”，而是要提高半步或者一步。然而，半步是多少，一步又是多少呢？这是一个比较难的问题，建筑工程信息管理部门经常要和公司领导反复交换意见，所以在实践中只能摸索不同业务环节的不同情况。

建筑企业信息化的一大障碍是资金短缺，因为所有的资金都要用于生产和采购，这个过程必须保持循环。材料采购的高成本总是让流动资金有限，但这种成本无法降低。建工集团几乎每个二级公司都有20多个项目部，每个项目使用的材料基本相同。如果一个公司的项目部能在网上进行集中招标采购，“批发”的价格优势就很明显。目前，全国范围内已有一批集工程信息、企事业单位资源信息、市场行情、网上招投标等采集发布为一体的信息平台。然而，面对这些逐渐成熟的平台，建筑企业在采购材料时只能“望电子采购兴叹”。

长期以来，各个项目部克服资金短缺的办法就是欠债，然后用最近获得的资金偿还债务，反复循环。如果说集中采购几乎等于“集中负债”，拥有巨额信贷显然是不现实的。最终，各个项目部各自为战:谁能赊到材料，谁就能启动项目，但利润依然单薄。对此，建工决定“半步”，以“三大材料”——钢材、木材、水泥作为集中采购的排头兵。各项目部提交下个月的材料计划，有能力就报下个月能收的量。把这些资金聚集起来，用来发一些竞价，实现一定程度的“批发”。但在这种模式下，项目部每次集中多少钱，集中采购多少，在数量上还是“半步、一步”的问题，不能由技术人员决定。今年建设的目标是在实践中定型这个模型，年底试运行。

集中采购实际上是二级公司对项目部管理的权限范围问题。建设集团二级公司对项目部的管理有两种模式。一种叫“大项目部”的小公司，即项目部相对独立，施工中几乎所有的要素都是自己的，包括抵押的风险、施工人员、机械设备等。二级公司只从项目部收入中扣除一定比例。另一种模式叫做“小项目部大公司”，这种情况下项目部相当于一个执行机构。人员和材料的投入完全由二级公司负责，项目部每天向公司汇报进度、成本等数据。公司对项目部的管理是集中的。

从集中采购的例子可以看出，二级公司对项目部的整体管理，即“小项目部大公司”的模式，更符合建筑企业的发展。如果希望建筑行业向跨国公司方向发展，“全能型集团”不可能为了一个项目全部出国。如果是“小项目部但大公司”，每个项目部只需要更少的人。当项目部有采购需求时，公司总部的大型采购团队会从世界各地为项目部采购。这种商业模式是可以拓展的，但建工下属二级公司的情况大多属于前者。在这方面，建设项目还是走出了“半步”，不同的模式使用不同的软件，通过逐步说服和改造来实现模式转换。虽然软件不同，但公司对于项目部的信息化管理理念是逐渐强化的:通过软件采集基础数据，从而控制成本、进度、质量，为企业整体形象加分。建筑工程项目管理软件从今年开始在建工集团所有二级公司实施，预计三年后在所有项目部实施。目前，建工集团总承包部已实现集中管理。

分层信息既喜又忧。

集团经营的建筑工程与下属公司的管理没有直接关系，集团总部的信息化建设似乎缺乏建筑行业的一些特点。建工公司下属子公司的资产由北京市国有资产管理局授权管理建工公司的资产，因此具有资产管理的性质。但目前国资局改革正在进行中，有可能收回资产，所以建工管理下属公司成为一种生产经营模式。如果两种模式都不确定，集团总部管理系统的出发点就不确定，信息化工作就难以开展。因此，目前集团总部正在集中推进“云上工程”活动，率先实现信息云共享。

从建工集团新一轮信息化、数字化建设中，我们可以明显感受到建筑企业的诸多障碍，分层信息化成为解决之道。首先是云平台，平台的应用是按照不同层级的部门来进行的——项目部、二级公司到集团总部。然而，渐进式投资和分布式开发也是形成所谓“信息孤岛”的主要元凶。总体来看，目前建筑工程的信息化应用主要是单向的，信息技术在概算、人事档案管理等很多业务中正在发挥重要作用，但业务之间的数据流动没有形成，网络协同的能力没有实现。数据结构不兼容等问题导致无法形成流动的、共享的数据，大量数据往往一次使用就被丢弃。更何况这样的软件往往只有工作人员用，领导不会过问。“孤岛”现象浪费数据，不利于整体管理水平的提升。因此，如何利用数据，如何让每一个领导都利用到有效的数据，是数据平台建立后需要解决的难题。

另外，感情不成功时“一步到位”也有一些弊端。比如建工集团下属的三建公司，改制前就是“大项目部小公司”的模式。与民营企业合资，民营企业控股后，要求改变以前的管理模式，形成集中管理。虽然“外力”启动转型是好事，但新实施的软件立即更换对公司业务造成的影响也不容忽视。

建筑企业的生存条件是能接工程，所以核心竞争力体现在先进的施工技术，加上成熟严格的管理。在施工技术方面，信息技术可以算是一大功臣。建筑工程在电脑上进行BIM设计施工，保证质量和效率，水平不亚于国外建筑企业。信息化建设也在促进建工集团管理模式的改进。信息化和数字化已经与核心竞争力挂钩。戴建中表示，对于国企信息化来说，如何激励和说服人也很重要，尤其是企业高层要重视信息化。建工集团IT部门的地位发生了微妙的变化，成为战略研发部门。但在建工集团近期的改革中，原来的18个部门缩减为15个，但单独增加了信息管理部。

结束语

正如范军，建工集团党委书记、董事长、总经理郭明星在数字化实施过程中强调的:“在未来的智能建筑浪潮中，我们要强化信息赋能，坚持BIM技术的深度应用，高度重视物联网、云计算、5G、人工智能等先进技术的研究，聚焦前瞻性技术，持续攻关，走产学研一体化路线 做好大数据中心平台，推动集团数字化转型，打造小前台、强中台、大台。