以下文章来自中国HBR撰写的《哈佛商业评论》的案例研究。
随着疫情的逐渐稳定，后疫情时代的企业正在探索组织发展的新路径。“韧性”从心理学的范畴打破了圈子，在社会经济领域重新受到关注。
2021年3月，国际权威研究机构Gartner发布预测称，到2025年，全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠肺炎疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
报告指出，90%的全球商业领袖认为组织弹性将是未来商业的首要考虑因素；80%的企业家认为有弹性的组织可以有持久的基础并蓬勃发展。
国内企业界也有同样的声音。华为轮值董事长徐志军在2021年9月的一次演讲中提到:“面对日益复杂的全球商业环境，‘韧性第一’已经成为企业的重要发展战略。”
过去两年，张小蒙长江商学院教授一直在关注中国企业和企业家的韧性。如何建立一个高韧性的组织？今天，让我们来看看张小蒙教授的观点。
作者|张小蒙
来源|哈佛商业评论
张小蒙
长江商学院组织行为学副教授，高级管理教育项目副总裁
领导行为心理学中心主任
组织复原力的核心要素和功能领域
首先，我们需要对“韧性”有一个明确的定义。
在学术界，韧性起初只是一个物理概念，表示材料在塑性变形和断裂过程中吸收能量的能力。
后来，复原力进入心理学领域，美国心理学会将心理复原力定义为个体对生活逆境、创伤、悲剧、威胁等重大压力的良好适应能力。
虽然韧性的概念是舶来品，但韧性作为一种个体品质，已经深深植根于中国文化传统之中。
我们把“韧”字拆开，左边代表熟牛皮，右边是刀刃的刃字。结合在一起，就是皮革柔软而结实，具有受外力后变形但不易折断的特点。
由此可见，中西方国家对心理韧性概念的呼应:人在应对不良事件时抵抗冲击和恢复的能力。
个人是社会的最小单位，个人韧性是组织韧性、经济韧性和社会韧性的基础。
与个人复原力相比，组织复原力的定义更加宏观。它指的是一个组织为了生存、持续发展甚至繁荣，对不断增加的变化和突然的破坏性干扰不断进行预测、准备、应对和适应的能力。
英国标准协会发布了《组织弹性报告》，其中提到了组织弹性持续改善的模式。该模型包括六个重要部分，首先是三个核心要素:
卓越的产品和服务；
过程和流程的可靠性；
天赋和行为的可塑性。
企业需要关注产品和服务的精益求精，因为这是能够持续为企业带来市场收入的基础。在此基础上，一定的规章制度和流程管理可以帮助企业保证基本的稳定运行。
除了这三个核心要素，组织复原力商业模式还有三个核心功能领域:
第一，需要不断构建运营应变能力，包括产品、流程和企业自身管理的迭代升级。
第二，供应链的弹性。疫情爆发以来，全球各地都传出供应链中断的消息。2021年发布的《全球组织复原力研究》甚至提到，全球88%的企业都或多或少经历过因新冠肺炎疫情导致的供应链中断危机，这将是后疫情时代构建组织复原力的关键要素。
第三，信息弹性，包括物理信息、知识产权信息、电子信息的安全管理。
在组织复原力的三要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。
人是企业最重要的资源。以人为本提升组织能力，创造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。本文关于提高组织弹性的框架也将关注人才。
从个人韧性到组织韧性
在过去的两年里，我领导了长江商学院领导力和行为心理学中心的团队，专注于中国企业和企业家的应变能力。
在个体层面，关注疫情不确定性冲击下中国企业家心理健康状况的变化，我们进行了两年的跟踪问卷调查。
在组织层面，探讨企业在不断变化的外部环境中面临的共同人才挑战，以及如何有效应对。
经过对文献和研究资料的梳理和整合，我们提炼出了个人复原力提升的三个维度——自我认知、坚持不懈的小赢和热爱专注，并由此上升到组织复原力的层面——
自我认知已经上升为企业的“共识”，包括人与人、团队与团队、职能团队之间的多维度认知；
持续的小胜成为组织的连贯目标，为实现目标而建立的业务模式、流程、机制和方法，即“协同工作”；
个体的爱和专注对应着企业的爱共鸣，包括组织核心竞争力的进化、容错机制的创新和职业精神的传承，即“同理心”。
五大人才挑战和提高应变能力的建议
通过对上述企业组织弹性模型的研究，课题组分析了近两年深入调研的14家企业。企业所在的行业包括建筑、人力资源、医疗卫生、农产品贸易和互联网等。企业成立时间从9年到26年不等。
美国著名管理学家伊扎克·阿迪斯(Ichak adizes)花了20多年的时间研究企业的整个发展周期，提出了与人类生命周期相对应的企业生命周期理论。
结合对14家企业的调研，我们发现:
虽然许多受访企业的经营业绩已经达到巅峰水平，但其组织发展阶段仍处于青春期，面临着许多“青春期的烦恼”，包括企业目标不明确、战略迷失、高层管理风格频繁调整、扩张引发的授权问题、新老融合等。
在这样一群“早熟”的青春期企业中，我们梳理出了组织复原力/人才方面的五个共性问题，可以从共识、合作、共情等角度进行分析，并给出改进建议。
1.战略同频。
对于企业高层制定的战略背后的原理，它为什么存在，会导向哪里，我们只知道一点，不去深究。结果是，策略向下传递时下降。
从共识的角度来看，高层和高管团队之间会出现沟通不足，甚至可以说没有战略。“我们农民洗脚下地不用想那么远”“西瓜皮哪里滑”；
从协同工作的角度来看，战略分解和打法的衔接普遍欠缺；
从同理心的角度来看，战略制定更多侧重于短期绩效目标，缺乏与经营战略相匹配的人才战略。
企业需要在核心层面建立定期深入的沟通机制，战略的制定要与方案的实施有机结合。同时，该战略应涵盖对人才的长期激励。
2.人才引进。
超过70%的被调查企业在过去的十年里想过采用空的方法减员。虽然有企业找到了优秀的空被裁高管，但是空被裁高管整体存活率较低。
在共识层面，高层领导对空健康高管能力的认知，往往因为过高的期望和“大厂”的光环而出现偏差。
在一起工作的层面，空健康的高管会遇到系统玩法不兼容的问题；
共情层面，高管从空转到自己的兵，需要长期的投入和磨合，导致短期内难以沟通。有的领导甚至认为“空健康主要起到鲶鱼的作用，只是用它让高管知道外面有人”。
企业要加强空裁员的充分沟通，明确内部管理现状和空裁员高管的适应性；
明确界定权利与责任的边界，避免价值观判断的偏差，通过多种方式促进新旧融合。
3.高潜力建筑。
团队中的老员工对企业的忠诚度和认可度较高，但同时在认知和能力发展上存在明显的瓶颈。
在共识层面，高管核心团队的能力跟不上企业发展的步伐。
在一起工作的层面，原业务缺乏培训机制。同时，上级也很难真正授权下属，因为担心下属的能力水平。但新业务团队的激励机制仍需探索。
在同理心层面，高层普遍对HR的人才培养不满意，担当执行教练的角色。同时，高潜的“挖墙脚”和“跑路”风险依然存在。
企业要把发现和培养高潜力人才作为高层领导和HR的优先议程；处理好授权与监督的关系；老业务团队设置了防火墙；做好高潜力训练的时间、精力、情感投入的充分准备。
4.梯队建设。
企业选拔和储备人才的机制亟待完善。大部分核心知识和实践经验都掌握在老员工手里。如果不能很好地提取和传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识，尤其是在实践中总结出来的“隐性知识”就会明显失序。
从共识来看，员工普遍认为企业的核心竞争力是一把手，人才短缺但缺乏独立的培训体系是普遍现象。
从齐心协力来看，基层离职率居高不下，老员工成为中流砥柱，提取知识和经验的手段缺乏；
从换位思考的角度来看，师徒制在教学中因为师傅担心徒弟自立而束手束脚，使得这种传统制度在很多企业遭遇滑铁卢。
人才储备和培养应该是各级管理者的任务；企业要优化知识和经验，建立高效的学习系统；通过各种形式，鼓励旧的继承新的，关注所有员工的职业发展，尤其是z世代。
5.企业文化。
企业文化大多打上老板的烙印，利弊共存。许多领导人能够意识到需要增强文化的包容性和动力，并为未来的扩张做好准备。
从共识来看，大部分企业的使命、愿景、价值观还停留在纸面上，或者阶次较低，重要不急，但长期缺位会有影响，高层普遍意识到软激励的重要性；
从一起工作的角度来看，文化会影响团队的有效性，良好的企业文化可以让员工有更好的工作条件和绩效，反之亦然；
从同理心的角度来说，大部分高层领导都能给予员工工作之外的支持和关怀，同时，高层领导也是“精神领袖”。“别人十句称赞，不如老板一句话”。
企业要系统梳理根植于发展历史的组织文化，将企业文化转化为日常行为准则和考核标准，让各级员工都有经营者意识，并提供激发心理共鸣的员工关怀和公益活动。
建立组织韧性
自疫情爆发以来，企业正在采取行动应对对产品和流程的影响。
麦肯锡2021年初发布的企业调查结果显示，为应对新冠肺炎疫情的影响，企业主要关注成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式。
与那些未能有效应对危机的企业相比，那些成功度过危机的企业创新商业模式的可能性要高1.5倍。
探索企业新的商业模式主要集中在五个方面:
创造适应用户新行为和需求的数字化体验、产品和服务；
在行业内外建立新的伙伴关系；
调整供应链和运营模式，控制风险；
改变销售模式；
通过快速迭代加速产品开发。
在组织和人才层面，我们在企业调查中发现，能够承受不确定性损害的企业家，大多将企业的韧性归结为“非物质资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。
这也印证了一个全球主流预测——ESG将在2021年爆发。危机期间，很多企业需要重新审视自己的初心和价值主张。
我们正在进行的新生代员工职场状态和雇主选择调查也发现，越来越多的新生代年轻员工，尤其是95后，更倾向于在符合自身价值取向和发展规划的企业工作。
对于那些能够清晰规划职业路径和前景的企业，甚至可以接受一定程度的降薪。“共识”的重要性可见一斑。
与此同时，疫情让工作方式变得更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为可选项，但也是“双刃剑”:
柔性模式可以提高员工的自主性和满意度；
然而，在远程办公模式下，员工的敬业度、沟通和运营效率以及团队绩效可能会受到不利影响。
叠加企业数字化的变化趋势，以多种灵活的工作模式高效协同工作，是企业在疫情发生后将面临的常规考验。
多位受访企业家表示，在疫情带来的复杂多变的环境中，管理层的快速决策需要多元化的视角，其中年轻人才的洞察力非常重要。
2020年2-3月进行的企业家和员工心理韧性调查结果显示，亲自提振高层领导和高管的士气，是缓解员工对未来焦虑的最佳方式之一。
能在危机中集思广益，快速反应，决策后众志成城，团结一致，是高韧性组织的特点之一。
从“共识”到“同心协力”，再到“同理心”，建立组织复原力是一种内功的积累。通过梳理以往关于组织弹性的研究和企业家的经验，我们总结了以下五种方法。
1.高韧性的领导者，尤其是高层领导者，应该成为韧性文化的建设者。
组织韧性不等于个人韧性的总和，组织韧性也不完全取决于高韧性的领导和员工。然而，在人才层面，高韧性的个人应该在组织中发挥主导作用。
企业的管理者要定期、持续、准确地与员工沟通工作前景，倾听员工对企业决策的反馈，尽量提供“确定性”来缓解团队压力。
2.企业需要进行初步的审核和明确的价值主张，并在全体员工中进行深入的沟通。
应对危机，企业要在战略层面“志存高远”，以更快的变革行动和更高的业绩目标推动转型升级，进一步向客户、行业和其他利益相关者明确自己的核心价值。
企业的价值主张不能只停留在字面上，必须与员工的职业发展有机匹配，实现共赢。
3.组织弹性不是一种权衡，而是不同目标之间的权衡。
高韧性企业可以灵活地调整和平衡多个二元目标，而不是简单地进行取舍。
企业战略应该是不同战略的组合，并根据外部环境的变化迅速检讨和调整。
4.决策层需要有多元化的视角，重视青年人才的想法和诉求。
在快速变化的环境中，经验和惯性可能会成为桎梏，而新生代员工的洞察力可以帮助决策者打开思路。
战略制定可以更“情境化”，在各种极端情境中推演“压力测试”，尽可能覆盖不同层级、不同职能的员工视角。
5.复原力的建设一直在进行，需要长期的战略决心。
高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。
一个有韧性的组织，并不仅仅意味着企业能够度过危机，恢复正常，而是能够随着环境的变化而转型，不断将新的态度、信念、敏捷性和不断变化的组织结构植入到企业的DNA中，从而推动组织的快速迭代和发展。
组织弹性不是目标选择，而是多维度的权衡；不是变革的终结，而是持续的改进；不是机械反弹，而是灵活迭代。
与个体复原力一样，危机不仅是对组织复原力的考验，也是提高组织复原力的重要经历。
相信经过疫情的洗礼，更多的中国企业成长为高韧性的组织，在不连续的变革冲击下不断成长，渡过危机，拥有持久的基础。
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