《自然》杂志最近一篇论文中的观点:
“大型科研团队在成熟的前沿领域做更多的后续成长工作，而独立科学家或小团队往往更专注于不成熟的前沿领域和真正的重叠创新。他们的统计数据显示，团队规模与影响力正相关，但与颠覆性创新负相关。”
引起了学者们的热烈讨论。
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我的题目是“大团队小作坊”。
这里的小作坊只是一个比喻，用来形容那些软硬件设施相对薄弱的小科研团队。
相比之下，“大团队”是指无论是科研团队的数量和质量，还是实验设备等硬件设施，都具有相当的规模和完善的配置。
做过科研的人都知道，巧妇难为无米之炊。拥有一批精锐的士兵和“航炮”等最先进的武器是取得好成绩的必要条件。
然而，这里的关键是，什么是好的结果？
事实上，自然观中提到的“在成熟的前沿领域做后续成长工作”就是一个很好的成果。
而更好的结果，也就是颠覆性创新的结果，不仅仅是由“精兵强将”和“先进武器”决定的，更是由每个科研个体的创新理念决定的。
那么这个想法从何而来呢？当然，来自研究小组的每个成员。
那么问题来了，课题组听谁的，具体落实谁的想法？
这里有人会说，谁是对的就听谁的。没那么简单。
然而，非常有创意想法通常是非传统的，最初不会被大多数人接受。众说纷纭。我该怎么办？
其实这是一个团队管理的问题。
一个团队，无论大小，能否做出创新性的成果，取决于学术带头人自身的科研水平、科研视野以及对研究团队成员的宽容管理能力。
这里所说的学术带头人的科研水平和视野的重要性就不用赘述了。
如果一个学术带头人提出的想法缺乏创新，甚至从一开始就是错误的，下面的人就会反其道而行之。
当然，学术带头人不是神仙，谁也不能保证自己的想法永远正确可行，所以一个大团队的领导者能否给下面的团队成员足够的探索自由，就显得尤为重要。
据我所知，美国大部分大学的助理教授、副教授甚至正教授在科研上是非常平等的。这种平等意味着，即使是助理教授，也不依附于任何部门的副教授和正教授。
准确的说，每个人都是独立的。助理教授和正教授独立从事自己的科研工作，平等竞争经费。谁能上谁！
也就是说，这里没有大团队，没有小作坊。
这种模式下，每个大小PI的压力都很大，优胜劣汰。
正是在这种压力下，才能激发人的创新潜能。这是多少颠覆性创新被逼出来的。
巧合的是，我认识的一个大教授告诉我，他认为清华是离美国最近的大学。每个人都不互相依赖。助理教授和副教授都很独立，靠自己的本事吃饭。很多院士喜欢一个人干，身边轿子教授不多。
这真是令人印象深刻。
但是，即使在美国，包括欧洲和澳大利亚，也有很多和中国类似的国家重点实验室。这样的国家重点实验室，无疑是国家队级别的大队伍。
其实这么大的团队也是有明确的科研目标的，每个大目标又分成很多小分支。每个分支目标也与每个具体教授的科研密切相关。
这么大的团队，管理起来其实并不容易。
抓得太紧会限制每个个体科研成员的自由探索。如果抓得太松，就会支离破碎，各自为战。
说到这里，我突然想起屠呦呦身上的青蒿素是怎么炼成的。获得诺贝尔奖，应该算是颠覆性创新吧！
以目标为导向，大团队合作似乎没什么不好。
但另一方面，很容易看到很多大项目，几亿甚至更大。拿下后切成豆腐给下面的队伍，各自为战。几年后，一堆所谓的成绩就摆在一起交了。
这是大型团队管理中令人困惑的部分。
小团队也有类似的瓶颈。
一个小团队，当然要有稳定的科研方向，才有可能深入做科研。东方的锤子，西方的木槌，很难实现重大创新。
但是，一个小团队在自己熟悉的领域长期打拼，会遇到瓶颈，有时候会做不下去了。
面对这个困惑，我曾经咨询过一个业内著名的教授。他告诉我，他的方法是在稳定自己主要研究方向的基础上，不定期派出一两个团队去探索新的风险领域。
他说团队，具体来说就是派一个博士生，结合自己的兴趣，在不同的方向做自己的主流研究。如果有意外收获，他会深入去做。如果效果不好，及时退货。
这就是团队战略。
最后总结一下，无论是大团队还是小作坊，团队的领导者对下面的成员都要有相对宽容的态度。
是自由创新的前提，尤其是基础研究。
另外，最需要强调的其实是团队负责人本人的科研素质和管理水平。一个士兵会有一个窝。
科学研究的偶然性和不确定性会让这个问题变得更加复杂。
《自然》上文章的观点可能只具有统计学参考意义，具体到每个个体研究团队。因为影响因素太多，很容易被误导。
来源:王善勇科学网
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