没有完美的激励方法，但股权激励是目前公认的最适合的一种。而且股权也不要一次性给到位，让它有预期，有挑战，才能保持激励的本色。
无论团队的动机是什么，我们都必须坚持公平的原则。如果能根据不同团队成员的需求“私人订制”，那就更完美了。
在互联网中，自我意识觉醒，颠覆随时发生，纯粹的指令式和自上而下的管理模式没有市场。头脑是“心”，而不是命令。重要的是到达对方的内心，了解对方内心的弱点。
吸引和稳定人才，就像寻找你人生的另一半一样。你只需要做好自己，或者经营好公司。
对于初创企业来说，只有组织架构扁平化，以小团队的形式运作，没有KPI，尽可能减少层级，才能最大程度的释放员工的积极性和创造性，才能把产品做到极致。
中国人从心底里还是崇尚亲情的，渴望亲情的呵护。人们可能愿意为自己所爱的人而战，他们的动机不仅仅是对公司的忠诚。创业者也是人，不能创业后就变成一台没有感情的机器。如果企业家以亲人的态度对待自己的团队，在企业中营造家庭般的氛围，“有眼光”的团队成员就不会视而不见。
不知道有多少创业者对“博客教父”方兴东有印象？2002年，在博客在中国蓬勃发展之前，清华大学传播学博士、互联网评论家方兴东带着博客回到中国，创办了博客中国。
他凭借自己的先发优势，犀利的文笔，犀利的观点，不断吸引着作者的加入。不到两年的时间，他成功地将博客标签挂遍了互联网:2002年到2005年，网站流量每三个月翻一番；2004年11月进入Alexa全球网站流量500强；2005年5月，博客中国再次升至百强，被誉为“中国互联网2.0时代”的引领者。
同时，资本的进入是及时的。2004年8月，方兴东获得陈天桥和软银共计50万美元的天使投资。一年后，他又从四家风险投资公司获得了1000万美元的投资。“家门口”外，还有五千万、六千万美元在排队。
面对完美的流量、可预见的未来、资本的充分肯定，不安分的学者方兴东开始穿上西装打起领带，向商人身份转型，大胆判断“那之后会是我们”，大胆发出“赶超新浪”的宣言。
然而后来的创业之路让他意识到了自己的不足——“做网站容易，做成长难。我绝对不是一个好经理”。
作为一个创业者，方兴东很幸运。“不差钱”让他可以招募和扩充自己的团队，其中不乏知名互联网公司的专家。一种情况，人越多，人越少。这些进入博客中国的资深人士，彼此都不满意。有人形容为“一支农民军入侵京城，大家都在规划自己在新朝的位置”。
2006年，借着大好形势，博客中国将登陆纳斯达克列为战略计划。包括方兴东在内的创业团队，脑子里开始有了自己的“小算盘”。为了在未来的上市公司和权益分配中占据有利地位，大家开始争夺策划和资源，观点不一致:有人试图做IM，有人主张做论坛……每个方向都有巨大的潜力，像几匹跑向不同方向的马一样撕裂着博客中国。博客中国的混乱场面可想而知。
协作和小团体自然产生，它们之间的协调无从谈起。争权夺利，相互推诿，自然导致执行不力，公司业务难以推进。
比如博客中国，有十几个主任和副主任。公司报销了一名高管的房租，因为他经常上夜班。新的人力资源总监发现后，不仅取消了他的福利，还要求他报销之前报销的费用，本着严格管理的原则。
创业团队管理混乱，事情没少做，花钱如流水，却不一定得到好结果。这也是为什么博客中国在“抢”了博客发展的先机，获得数千万美元投资后，最终还是拿不到工资。
追根溯源，中国博客创业团队乱象的最大“罪人”自然是创始人方兴东。也许他是一个优秀的学者，或者是一个能够发现和判断新事物的目光敏锐的人，但他绝对不是一个合格的懂管理的企业家。
“背叛”他的一个细节是，在公司各种“帮派”争抢资源、策划项目时，他不仅没有及时制止，反而加入其中成为一员。这种做法的初衷可能是“百家争鸣”的思想，但充分说明了方兴东管理能力的不足。如果方兴东有点管理能力，就不会在找到一批人才后，导致发展方向的混乱和人才、资金、资源的浪费。
方兴东在管理上的缺位也导致了他被骗空。2005年，在博客中国，方兴东觉得自己的话已经不成立。连博客流量、财务费用、网站改版的日常统计都能避开他。
在知识时代，并不是所有的文人都不能创业成功，但不懂管理的人也很难创业成功，因为他们的个人品味无法转化为团队管理能力。
不可否认，作为一个以理想主义为导向的创业者，方兴东的创业视角是前瞻性的，但他从未学会以现实的方式将其落地。他不仅没有及时找到盈利模式，还利用个人智慧和资本的魅力吸引了一些志同道合的人，所以不知道如何充分调动他们的积极性，没能拧成一股绳，相向而行。
徘徊在文人与企业家之间，一直找不到准确定位的方兴东，从博客中国消失后，回到家乡义乌“折腾”电商，但还是失败了。
相反，另一个“著名的创业失败者”史玉柱，在巨人集团倒闭后，却能够建造更高的“巨人大厦”，因为30多人的创业团队始终不渝地跟着他，其中最知名的就是“四剑客”——陈果、费永军、刘伟、陈诚。在很长一段时间里，这些人没有一分钱工资，但他们从不放弃，一直跟着他们转，这当然和史玉柱对管理艺术和方法的理解有关系。
第二次创业，巨人集团选择了保健品脑白金作为切入点。史玉柱亲自带队做管理和营销，深有见地:“企业小的时候靠战术，企业家自己带队；但要达到一定规模，就要讲究管理方法和艺术。”
没有人生来就懂管理。史玉柱从一开始就不擅长管理。史玉柱第一次创办珠海巨人的时候，管理也是“烂”的，但是他能够从惨痛的经历中吸取教训，及时反思，做出调整。
珠海巨人成立时，踌躇满志、急于求成的史玉柱已经军事化。看到效果不佳后，他意识到员工是有血有肉的，并没有像军人一样绝对服从老板的义务，于是逐渐将军事化管理改为人性化管理。
在评价做事成绩“最终结果是功劳而不是苦劳”的前提下，他也秉承“制度无情，人有情”的管理思想。在回顾巨人集团的失败时，史玉柱也认识到了独裁管理的“毒瘤”，认识到决策权过度集中是非常有害的。
当他开始第二次创业时，他翻开了新的一页。他的内心再粗糙，也会充分尊重别人的意见。他成立了一个7人投资委员会，对于任何项目，只要只有一半的票数赞成，他就一定会放弃。
相对于非人格化的军事化管理，人性化管理更贴近人心，更能调动人的积极性。相对于容易形成“一言堂”的独裁式管理，民主式管理可以避免“一言堂、一言堂”，走出知识和决策暗礁形成的危险地带。
如何检验一个企业家的管理能力，一个可操作的指标——“一旦当了学生干部，管理能力就强多了”。
无论是国内还是国外，创业团队的高离职率都是普遍现象。创业公司要想保持团队完整，时刻保持斗志，在创业的道路上相互扶持，就必须建立激励机制。
美国哈佛大学管理学家威廉·詹姆斯发现，在缺乏激励的岗位上，员工只能发挥其实际工作能力的20% ~ 30%，而充分激励的员工可以发挥80%左右的潜力。
每个人都喜欢听赞美的话，每个人都需要鼓励，创业者和投资人自己也不例外。蔡文胜曾经说过，他会从小就激励自己。每当他有所进步，他就会买些东西奖励自己。
对于金钱的作用，千千万万年轻人的梦想导师李开复总结为“慷慨撒钱，人才会聚集”，“对于最优秀的人，创业者应该愿意付出巨大的代价得到他”。
脸书曾经提出年薪加股权的诱惑，也就是谷歌10倍左右的钱，试图挖个墙角。谷歌内部条款明确，前10%的员工是公司的根基。即使公司“火了”，有了这10%的员工，也能创造另一个“王国”。对于脸书想要“挖”走的10%的员工，谷歌提供了同样的条件来留住他们。人才是无价的，值得付出巨大的代价去赢得和留住。谷歌和脸书知道这个道理，其他企业家也应该知道。
对于创业公司激励团队，李开复的建议是发放股权，“因为股权的激励作用会大于薪酬”。蔡文胜也说过，“对于公司来说，股权激励是最好的方式”。
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