今天来说一个有趣的话题，如何在小公司组建和管理团队。俗话说，很多业务优秀的小伙伴晋升到管理岗位后，第一件事就是组建团队，带领团队，把个人输出扩大到团队输出。但是，一段时间下来，很多同学不仅让自己身心疲惫，团队输出还不如自己。有什么问题？
于是，很多勤奋的同学立刻转向专业方法，通过系统学习组织管理来解决问题。组织在学术上有非常系统的方法论，比如激励、绩效、控制、监督等。有兴趣的伙伴可以听听宁向东的清华管理课，里面有专业的讲解。而小公司忽视管理，遵循一些简单的原则，什么都不做也能取得好的效果。
1.小公司有足够的团队就好。很多第一次管理的同学都有一种天下英雄的自豪感。不管是招聘还是内部选拔，都迫不及待的要聚在一起建一个团圆。我在第一家初创公司也犯过类似的错误，恰逢公司高光时刻。球队人才济济，但好景不长。小公司没有这么持久的资源和挑战性的任务来消化这么多人才的“野心”，团队在人才的内耗中迅速瓦解，浪费了大量的精力和资源。实际上，小团队明确定义了岗位所需的胜任能力矩阵，按需招聘就能很好地完成任务，甚至可以容忍人才的一些明显缺点，不求全方位、超配的人才组合。
2.团队经理应该适应新的身份。有了管理责任，就要马上转变身份和观念。评价管理者的有效性，不是单个管理者的产出，而是整个团队的生产力。很多初入管理岗位的同学，也不是一下子就能转型的。如果他们不把管理职能当套路忽悠，整个团队就散了，产出就乱了。如果你不关心团队，什么都不管，那就自己忙着出口。最后连自己都会怀疑自己是否不适合管理。其实这两种方法都不可取。管理者，无论成熟与否，都要依靠团队来取得成绩，在日常工作中实施管理行为，占用自己不少于30%的时间分配。首先从思想上重视，然后落实到日常工作中，这样管理能力和团队威信才能逐步建立起来。
3.管理上区别对待，无为而治。管理和教育类似于因材施教。团队里总有一些能力突出，上进心强的同学，被劝去做重活，无所事事。给他们最有挑战性的任务，给他们匹配需要的资源，让他们自由发挥，帮他们找出问题，过一段时间就能看到满意的结果。在这个过程中，一定要抑制住“干涉、监督、教他们做事”的冲动，因为这些学生最不喜欢的就是不信任，不给力。团队里的其他同学可以很勤奋，但是他们很懒，可能会做错事。这就需要更多的过程介入，定期回顾进度，沟通做事方式，帮助解决问题，但不要替他们承担结果。一般来说，如果过程控制得好，结果不会差。做好团队成员的分而治之，一般管理效果就出来了。
4.沟通再沟通。管理意味着不断的沟通。作为管理者，你要知道每个人的想法和期望，通过会议、午餐/下午茶、1V1访谈等方式与团队成员互动。，拉进感情，学习信息，有针对性的调整管理策略。交流的重要性怎么强调都不为过。
超过
看大海
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
