老板思维和管理思维

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有个朋友跟我说，他有点怀旧，但是工作几年后，因为受不了老板，他选择了辞职。每次开会，老板都会说“客户是上帝，我们要主动加班”“我不需要钱，一分钱也不会扣”，但是去年的提成却莫名其妙的被扣了很多。老板自始至终“把重要的事情说三遍”，他一直乐此不疲。每次开会他都要做洗脑发言，他朋友一度觉得自己在传销。

他说的老板我也认识。他从销售总监做起，然后开始自己创业。此人积累了丰富的管理经验和方法，但十几年来，企业似乎做得并不多。在销售型企业中，人员的流动确实有点频繁。原因就是延续老习惯，在管人上不变。

人性最基本的特征就是不喜欢为别人做事，只愿意为自己做事。

那么如何激励和留住员工呢？如果老板只是强调别人应该做什么，应该加班，应该用更少的钱做更多的事，其实是一种消极的激励，传递的是一种负能量。

管理是以事为中心的，你要拿结果说话，但是领导管人，事情是人做出来的。矛盾在于以事为中心，不太关注人，但做好事需要面对人。老板不能只希望把事情做好，而不想通过鼓励把团队带好。

一个不激励员工的领导充其量只是一个主管。领导者必须关注人们的需求和感受，掌握各种激励技巧和方法。管理学上有这么一句话，小团队靠的是感情，小老板要和自己的员工打成一片，用情和心把他们团结起来；团队依靠制度，通过完善的制度建立做事做人的规范，通过激励制度调动员工的积极性；企业依靠文化，文化由物质激励、精神激励和文化激励组成。是符合企业个性特征的文化体系。

就像《亮剑》中李云龙的部队一样，他们深深地烙上了李云龙的个人特色。每一个企业的性格特征都与其老板和创始人的性格特征密切相关。老板是一切问题的根源，老板是企业的天花板。

那么企业如何做激励呢？企业的团队是由不同环境、不同年龄、不同成长阶段、不同知识水平、不同管理能力的员工组成的。大学刚毕业的年轻人更关注自己的成长，因为他们有理想，有抱负，希望被尊重，能看到自己的发展前景和希望；一线的大龄经营者，因为要养家糊口，改善生活，所以想多赚点钱；高层管理团队作为企业管理的核心，需要统一价值观、目标和使命。要留住高端人才，必须要有股权激励和足够的福利。甚至高管团队本身也是你的合伙人。

一个老板去拜访一位高僧，好奇地问:“师父，你在众人面前吃素啊。如果房间里只有你一个人，你会吃肉吗？”师傅问:“你是开车来的吗？”老板说:“可以”，师傅说:“开车要系安全带。你穿给自己看还是给警察看？你自己绑，有没有警察都一样。”

这个故事的启示是，一个人只有认为自己在为自己做一件事，才会坚持自己的信念、目标和理想。这就是管事管人的目标，让员工觉得自己是在为自己做事。不管你怎么管人，老板首先要始终如一。

创业初期你是如何为企业管理人的？其实人是没有办法管理的，只有自己管理自己。其实管人就是找合适的人合作。雷军创办小米的时候，花了很多精力找人，挖人。有一次，他用车轮战术不停地说他们要的人才，说到这个人精疲力尽。最后，他不得不举手投降。找到合适的人，事情自然就好办了。

在人才问题上，应遵循以下思路:1。找到合适的人，培训才有价值；

2.与其留住人，不如找到人。培养新人的成本和风险远高于留住老人。

3.留人的根本在于动力。激励的目的是让人有更好的表现，让他们成为资本，而不是成本；

4.与其成功，不如激励人。把人才变成股东、合伙人，把我的梦想变成我们的梦想，成就共同的未来。

管理的核心是正确对待员工的逐利性。马斯洛需求层次理论认为，最低层次的需求是生理需求，即满足人的物质需求，而最高层次的需求是自我实现，即满足人的精神需求。按照这种对人性的理解，还是有片面性的，因为个人价值的实现包含了价格的属性，即员工的价值必须有价格支撑，物质激励要跟上。所以人说了算，物质第一，精神第二。

老板找对人的前提是认识对的人。人分三种，一种叫自燃体，可以自励自焚，一种叫易燃体，只要自励就可以燃烧；第三种叫阻燃体，激励对他没用。自燃体最好，易燃体也不差，阻燃体一定要淘汰。

企业中还有几种类型的员工:

第一种人是那些相信如果他们把事情做好，就会得到相应报酬的人。对于这些人，老板不能伤他们的心。他们可以花很长时间，但如果走得更远，他们可能会离开你，再也不会回头。

第二种人认为我做了多少工作，我只要求相应的收入，不求有功，但求无过，不会做超出我份额的事；

第三种人需要不断的提醒来完成工作，总是“我已经很努力了，明天再做吧”。事情虽然能做完，但也错过了很多机会；

第四种人是人渣，几乎什么都完成不了，什么都做不好。

当然，管人是为了消灭败类，激励人才，留住人。

事实上，在一个企业中，在乎收入但愿意付出的员工才是好员工。可怕的是在意收入却不愿意付出的员工。最可怕的是那些不在乎收入，不想付出的员工。这种胎神一样的员工也让你发脾气。

公司里有员工非常在乎收入，总是唯利是图。他们应该怎么做？一个老板去请教一个和尚:“我有一个员工，唯利是图。我想解雇他，但他是一个非常能干的人。我该怎么办？”大和尚没有回答，而是问:“你家附近的那条河有没有被淹过？”。老板回答“是”。大和尚又问:“有没有想过拦河？”。老板恍然大悟。

对于会发洪水的河流，只能修建河堤来清河，让河水自然流动。每个人都有利己之心。你需要建立一个激励机制，这种激励机制是令人满意的、正直的，允许你追求个人利益，但不得损害他人利益，建立公平公正的利益分配机制。

管理永远是矛盾的，这是老板的思维和员工的思维差异决定的。老板的职业是创业思维，员工的工作是挣钱，这是打工的思维。不管员工挣多少钱，都不会拥有老板的遗产。所以，越是优秀的人才在一个行业里被长期渗透，成为专家，越是创业，越是成为你最大的竞争对手。

你可能会发现你给员工的待遇已经差不多是行业最高了。因此，当你做员工满意度调查时，最不满意的仍然是工资。原因是员工对收入不满意，就像你对自己的利润不满意一样。再高，他也永远不会满足，因为他总想收获更多。所以你只能理解和容忍员工对收入的诉求，这就需要在团队建设和精神层面对员工进行正确的引导。这种已经给员工很好收入的企业，可能你的文化动力有问题，团队绩效太低。

所以现在股改的过程越来越受欢迎。认为老板换股，员工就成了股东，留住人才，努力工作，提高团队绩效，这也是一种误解。背后的秘密的股改是一种教育，是一种思维方式的转变。必须让员工感受到股改本身的意义，必须让高绩效团队的企业文化落地。没有企业文化、愿景、使命、价值观的塑造，不如不改股改。

有句话叫“上下同欲者胜”，就是老板和员工在管事管人上要有一致的方向。股改的最终结果是统一企业的思想和目标，从而达到激励的效果。

负责的根本是找到关键人才，让他们执行最基本的决策。人也是如此。我们需要找到一个关键人才，管理一个关键人才，达到管理一群人的目的。找到关键人才将使人员管理变得容易。管理关键人才就是给他们简单明确的目标。老板的解放从找到可靠的关键人才开始。在未来产品成功的时代，关键人才是产品创新的核心。

不管人怎么管，目的都是为了实现企业的业绩和成长。一个快速成长的老板，一个快速成长的企业，会让员工有安全感。员工不会厌倦，这有助于他们保持奋斗的意志。画蛋糕需要员工闻蛋糕的味道。只有当他们不饿的时候，他们才会更健康。

我们都希望员工敬业，但我们需要给他们敬业的理由。他的付出会得到什么结果，这个“事业”和员工是什么关系？你应该清楚地告诉并向员工传递奉献的价值观。从短期来看，员工可以为了组织的利益而牺牲物质利益。从长远来看，你必须将物质利益翻倍来回报员工，这样组织的利益才能持久。

要负责，就要让员工执行单一的目标；要管人，就要找相关领域的关键人才。以上方法对于平台型企业和创建团队的领导者同样有效。