作为一名主管如何管理好团队

同学小昭最近被提拔带队了，本来是好事。但他自己却常常不知所措。

每次问，他都满腹牢骚:“我以为挺好管的。毕竟只有七个人。没想到真的开始带人了，才发现好难！有些人没有耐心，所以他们不能和别人相处得很好。是的，无论你怎么教他，他看起来都很蠢。每天都很忙，不厌其烦的带他们。前两天听到有人说闲话，说我太苛刻，甚至在背后骂我。每半个月左右就有人来请辞！老板对业绩要求高，我真的很累……”

像小昭一样，许多人开始认为成为一个小团队的主管似乎很容易，比一个大团队中的几十人或几百人容易得多。其实小团队和大团队的管理方式是完全不同的，难度系数不亚于大团队。大团队经理的工作重点是判断和决策，对所有员工进行统一培训或集体调配。关注员工个体的机会少，人际关系相对疏离。而小团队的主管单独接触每个下属，都看到对方的性格、为人处事方式，工作评价和性格评价会混淆，容易造成各种摩擦和矛盾。

《10人以下小团队管理手册》的作者堀内柯彦认为，小团队主管更考验用人和育人的能力，自身的专业能力要达到更高的水平。

所以总的来说，做一个优秀的小团队领导并不是那么简单。今天我们就来看看堀内柯彦写的《10人以下小团队管理手册》:10人以下小团队的主管应该是怎样的？

主管的职责是什么？

大多数公司董事的工作职责是销售人员和经理的结合。很多人觉得主管的工作比较简单，无非就是安排下属跑腿，然后给他们打鸡血。但现实中，大部分小团队领导不仅要努力带人，还要做好自己的事业。一方面，公司这样做是为了不浪费公司资源；另一方面，主管通过做好自己的事业，可以更多地了解市场和具体工作，从而更好地安排下属。

堀内克彦据此按照一般的工作角色将主管的职责分为四种:业务员、主管、管理专业人员、经理。

自己负责做生意的是业务员，督促下属做生意的是主管；另一方面，主管要关注领导或老板的绩效目标，所以如果主管自己提高公司绩效，那就是管理专业人士，而督促下属提高公司绩效，那就是管理者的角色。

虽然根据每个公司的要求，主管的工作会有不同的侧重点。也许有的是为了自己的事业需要多跑腿，也许有的是需要多管理下属。

但在堀内，柯岩认为，无论他的业务能力有多优秀，这样的主管也只能算是一个业务员。如果你想成为一个真正的主管，你必须专注于经理的工作。

堀内柯彦因此将主管的定义解释为“通过下属实现经营者目标的人”。这有两层意思:

1.通过下属；

2.实现运营商的目标。

不是自己去实现老板的目标，而是通过下属去实现。只有这样，下属的业务能力才能不断提升，为团队做出更大的贡献；作为管理者，主管也可以实现快速成长。

所以一般来说，虽然主管的工作职责涉及到具体的业务和管理下属。但其最终目标仍然是成为一名优秀的管理者。目前无论是企业还是老板对主管的工作要求是什么，要想成为一名合格甚至优秀的主管，就要着重培养自己的管理能力。

但是，当管理者，尤其是小团队的管理者，明确自己的职责和目标时，并不是每个人都能做到。

这三类人不适合做小团队领导。

主管的最终目的是做管理者，但如果不改变自己的观念和做事方式，再怎么努力也做不了合格的主管。

1.工作太努力的人不适合做主管。

过于努力的人往往过于关注自己的工作目标和结果，以至于不能及时提升自己的管理能力。我们在职场上经常看到这种现象，因为下属做事太慢或者总是出错，主管往往更喜欢自己动手2。

但这样，主管实际上偏离了工作目标，把自己变成了业务员，而真正的业务员根本没有机会提高自己的业务水平。最终的结果是主管工作量巨大，没有时间管理团队。但业务员因为能力差失去了信心，主动或被动的离开了团队。

主管此时需要改变的心态是，业务员学习提高需要一个过程。作为一个合格的主管，要有足够的耐心，允许下属犯错，在挫折中成长，最终利用团队的力量，让主管最大限度的实现领导的成就目标。

2.情绪控制能力差的人不适合做主管。

小团队的特点是管理者和基层员工需要密切接触，所以如果主管是一个控制不了自己情绪的人，会极大影响下属的自信心和团队凝聚力。

朋友在职场都遇到过这种情况。销售经理为了冲业绩，不顾业务员的身心状态，停止休息，扣奖金。当业务员达不到他的要求时，当众对业务员破口大骂，甚至写检讨信公开检讨，等等。最终，全队集体罢工。

当一个情绪控制能力差的人身居高位，很容易让他失去约束力，为了达到自己的目的而不择手段，而自己却连这都不知道。

所以作为主管，要时刻反思自己的言行举止和管理是否失控，及时发现自己的问题并加以改正。如果你做不到这一点，即使你成为了主管，你最终也会因为不受欢迎而无法胜任主管的职位。

3.只会说话的人不适合做主管。

老板布置的任务通常比较抽象，比如“提高本月销售业绩”。如果主管不用脑子，他会把任务原封不动地传给下属。这样的主管毫无意义。

正确的做法是把抽象的目标具体化，比如提高业绩。团队应该怎么做？重新分配任务，调整大家的业务量，整理所有客户，通过发传单、打电话、家访、做周末活动的方式，邀请更多的客户来？

如果新主管经验不足，或者认为自己考虑得不够全面，主管只能找几个优秀的下属讨论具体任务的对策，而不是直接传达给所有下属。

只有下达具体的、有意义的指标，主管才能在下属心目中树立可靠的形象，下属的行动方向也更加明确。所以，不要做一个扩音器主管，这样不仅不能提高你的管理能力，还会被认为是一个没脑子的管理者。

一个优秀的小队长是如何炼成的？

通过多年的咨询和管理团队经验，堀内柯彦总结出优秀的小团队领导者有两个非常实用的管理工具:FFS理论和“能力-意愿”矩阵。首先，运用FFS理论准确理解下属的团队性格，做出准确的组合和任务分配；然后根据“能力-意愿”矩阵，在每个成长阶段对下属进行有效的指导。

运用FFS理论准确分配下属工作

FFS理论的全称是五因素压力，即“人格分析与组织人员安排”的方法，是由日本组织行为学者林慧芝发展并创立的。它通过团队成员的凝聚力、接纳力、辨别力、发展力和安全感五个因素和受力程度来判断人的团队性格，进而给出正确的职业指导。

首先，根据FFS团队性格分析测试表进行评分，找出员工最突出的能力。比如小范围测试后发现我的拓展性最高12分，压力值4分。那么蔡晓最突出的特点就是可扩展性。这种形式既能考验团队的性格，也能代表我们自己的性格特点和团队合作中的优缺点。

Horinouchi Keyan根据大量测试发现，平均压强为7.94点。7.94以下是良性压力，7.94以上是恶性压力。在不同的应力强度下，即使显著因子相同，其表现也大相径庭。比如，如下表所示，蔡晓在良性压力下行为道德规范，但在恶性压力下喜欢支配他人，排外。

所以在测试结束后，我们可以根据下属的团队性格和当前的压力值，给予准确的指导。

一个凝聚力很强的下属，他们心理压力的来源是当他们感到被否定时。特别是当他们的价值观被领导否定的时候，他们会很难过。他们需要帮助他人获得价值感。所以这样的下属要匹配其他能力差的下属，和他一起帮助成长。

容易接受的下属的心理压力的来源是当他们感到被忽视的时候。这种人很注重自己的存在感，主管要注意强调自己对团队的重要性。把他们和其他弱势下属搭配起来，让他们互相帮助。在团队项目或活动中，如果你给他们发挥自身优势、获得关注的机会，他们的工作积极性会显著提高。

c歧视下属，他们心理压力的来源是当他们觉得不可理喻的时候，也就是人际关系或做事方式不循规蹈矩的时候。比如，他们讨厌马屁精。如果球队这样，他们压力会很大。这类下属比较理性，所以由他们来做决策，做专业性、逻辑性强的工作是非常合适的。和他们合作的下属也应该是同类，否则很容易因为不认同对方的价值观而产生矛盾。

d .发展性强的下属心理压力的来源是当他们感到受约束的时候。这种人做事不喜欢被约束，喜欢自由发挥。正确的引导方法是分配思维更加发散的工作，同时肯定他们的行为，对他们表现出充分的期待，这样可以给他们强烈的自由感，显著提高他们的主动性。

e安全感强的下属，他们心理压力的来源是被单独留下的时候。与扩展型相反，他们尽量不给他们发散的工作。安排和他一样循规蹈矩的人，给他们明确的目标和工作规范或流程，让他们按部就班。他们会做得很好。同时，在情感上，要时刻肯定自己在团队中的存在感，让他们意识到自己属于团队，降低期望值，否则会因为觉得自己做不到而失去信心。

在通过FFS理论给每个下属分配了合适的伙伴和工作后，我们应该开始期待他们的成长。当然，在下属的成长过程中，上司的培养也是不可或缺的。最有效的方法就是创建“能力-意志”矩阵！

创建“能力-意愿”矩阵

员工在工作的不同时期，工作能力和意愿是不一样的。两者的结合直接影响员工的工作绩效和结果，因此主管需要根据员工在不同时期的不同状态实施不同的管理模式。

新入职:能力低+意愿低=只被命令型入职的员工，往往对业务和公司都不熟悉，所以工作能力和意愿都不够强。这时候主管直接给他们分配具体的工作是合适的，不需要太多的人文关怀，让他们适应工作环境和任务。

初次就业:低能力+高意愿=说服型一段时间后会进入初次就业。员工会因为前期的基础，对工作有热情和期待，工作的意愿会增强，但能力可能赶不上。这时候主管主要是帮助他们有效提高工作效率，及时指出他们的问题并解答，不断修正自己的工作方法和方向。

成长期:高能力+低意愿=参与。这个时候员工的能力得到了快速的提升，但主要是在执行的方向上。所以要培养他独立完成工作的能力，和他商量，引导他做决定。另外，这期间主管的重点是帮助他们建立自信，稳定心态，所以要开始给予更多的人文关怀。

成熟期:高能力+高意愿=授权成熟期的员工已经能够很好的完成决策和具体业务。这时候主管就要大胆放手，让他们自己完成所有的工作执行和决策，给他们更多的创新和实践的机会，不要过多的干预，而人文关怀就成了现阶段的主要任务。

所以总的来说，作为一个小团队的主管，其管理基本在人事管理，同时也要坚定地以经营者的理想为终极目标。了解每个下属的性格特点和做事风格，在他们成长的不同时期给予正确的引导。这样主管的管理能力才能不断提高，下属才能在团队中找到自己正确的位置，从而最大限度地发挥团队的效能，有效提高生产力。