十倍的问题会促使我们思考根本性的创新，而根本性的创新可以解决十倍的问题。
作者:蒋海舟
资料来源:Noteman一个
洞察他人:管理不同类型的人。
在建立和管理一个团队之前，首先要调整好自己的心态。
很多管理者认为招聘和培训是HR的事，招聘后管理团队是自己的事。这个常识其实是错误的。
从大公司的CEO到主管，招聘自己的团队应该是管理者自己的事情，需要深度参与。
建立了团队建设的心态和原则之后，我们先从“目标设定”说起实际管理。
我们应该做些什么来设定目标？
这个问题也困扰了我很久，直到我在硅谷第一次创业的时候遇到了Google X的一个中国工程师。
工程师跟我说了一件奇怪的事，但他解释了一个与“循序渐进”常识相矛盾的秘密:完成10倍的升级比完成10%的优化更简单。
第一次听到这句话的时候，我很恍惚，心想:这是一个科学怪人会说的话，但是怎么可能呢？
他显然看出了我的疑惑，于是给我举了一个特别好的例子:如果你是一个驯马师，世界上最快的马的速度大约是每小时80公里。这时候给你一个任务——达到88公里的时速，你的第一反应肯定是训练甚至培养马匹。而且要付出难以想象的代价，因为每一次改进都是在突破这个物种的极限。但如果给你的任务是达到时速800公里，你会在第一秒放弃“马”这个选项，直接考虑飞行。毕竟你只需要买张飞机票就可以飞了。
这说明，对于任何一个正常人来说，10%的提升都是快节奏的优化改进，而10倍的提升则是让人浮想联翩的根本性创新。
所以10倍的问题会促使我们思考根本性的创新，而根本性的创新可以解决10倍的问题。
这种思维方式被Google X称为登月，这个词来源于一句英语谚语——“瞄准月亮，即使错过，也会落到星星上”。
我喜欢加上后半句“星星再低，也比山顶高，值得为之奋斗”。
这种违反直觉的逻辑恰恰说明，最难的事情比你想象的要容易得多。
在企业管理场景中，管理者如果用这种思维来制定团队目标，往往更容易带领团队取得突破，甚至成就辉煌。
你可能会说，我为什么要在管理上把自己和团队搞得一团糟？我为什么要大惊小怪，定一个“10倍”的目标？
因为在“10倍”目标的压力下，你有了探索自身和团队发展问题核心根源的压力和动力，更早的认识到管理能力和团队的瓶颈。
通过被迫升级你的思维模式，你可以更积极地提高你理解核心问题的能力，提前突破你的能力瓶颈，这些都是管理模式中最难的挑战。更重要的是，努力找到这种机会。也许你会为自己和团队打开一片新天地。你带领团队实现“10倍”目标的那一刻，我们称之为“10倍”，它会带给你和团队前所未有的成就感。
当我们开始追求一些“10倍”的目标时，我们将有更大的机会取得一些远远超出预期的成就，以及完成一些不可思议的挑战。
因为:
十倍的问题会促使我们思考根本性的创新。
根本性的创新可以解决10倍的问题。
比10%容易10倍。
以月亮为目标，至少你会落到星星上。
具体步骤是:①围绕一个小目标提出一个疯狂的大目标。
②在疯狂的目标压力下探寻根源。
③把根本问题和疯狂目标与根本创新联系起来，找到创新路径。
④反复迭代。
知道了目标设定也是需要突破天花板的，下面就来说说如何管理不同类型的人。在团队培养过程中，由于朝夕相处、并肩战斗，管理者很容易对团队成员产生所有权依恋，即会陷入失去老成员的痛苦是得到一个同样优秀的新人的快乐的2.5倍的不对等情绪。这会妨碍我们在管理团队时做出正确的决策。
因此，为了抵制所有权依附，我们有必要提前对各类员工进行分类，并规划具体的迭代手段:
1.能力和价值观都很差的“瘦狗”。你要放弃他们可以成长的幻想，直接去底层。
2.一个能力不错，价值观积极向上的“明星”。除了充足的资源和鼓励，还要采取选拔和竞争策略，防止明星成为“野狗”。
3.能力出众但价值观差的“野狗”。如果你不能逆转它，立即杀死它。如果还有机会，你需要通过“以他管他的方式管他”来逐步扭转。
“阿丽塔”在员工大会上遇到自己不赞成的事情，会直接站出来公开否定领导的意见，拒绝执行。
作为老板，还是很难照顾到她，因为她一个人就占了业绩的60%。如果她生气休假，这个区域的业绩目标就完全没希望了。
而且她有一个特点:没有任何征兆就发火，能在一瞬间暴跳如雷，很难安抚。最后，激烈冲突后矛盾爆发。经过几轮争吵，双方都不愿让步，于是王刚向上级寻求解决办法。上级的答复是:“管理事故时，受处分。”
在得到方上之剑后，王刚邀请阿丽塔宣布处罚，但在不断的谈判后，他选择后退一步，最终在管理团队会议上受到口头警告和罚款。
在这种情况下，这是一个公开的管理事故，所以不管这个人有多重要，都必须公开处罚。这是管理的底线。
如果没有处罚，以后就没有管理权限了。“谁也不能打破管理制度”是“以其人之道还治其人之身”的首要原则:公司制度，没有商量的余地。
回到案例，经过这次，王刚老师想了一个办法，给她充分的尊重，打空。例如，在那之后的所有会议之前，王刚告诉她他的想法和计划，征求她的意见，并与她一起制定出一个共识计划。
然后在会上，他要求“阿丽塔”宣布这个计划，之后王刚同意了。就这样，当地最有权势的两个人在会上说，这个方案可靠，下面的人绝对没有问题。如果有什么问题，管理领导和商业大咖也可以处理。
所以“以其人之道还治其人之身”的第二个关键原则是，“野狗”是管理不好的人才，人才需要被尊重，人才喜欢往前冲。
两个原则落实后，你就有机会让“野狗”跟你合作了。
还没完呢。更重要的是你要比野狗更有影响力。王刚在接下来的三个月里一口气招了六个新主管，而且都是阿丽塔带过来的。
主管成长后，采用“大赛”的激励方式，让几个主管互相PK。首先，三名主管单独与“阿丽塔”竞争。
久而久之，两个主管单独和她竞争，然后每个主管都有能力和她PK。这时，“阿丽塔”已经没有办法挑战经理了。
4.价值观正确但能力差的“小白兔”和“大白兔”。对“小白兔”新人要加强训练和迭代，让他快速成长；否则很容易变成“大白兔”甚至“瘦狗”。
对于那些没有新的突出贡献，甚至得过且过的“小白兔”，有条件养的就换关键岗位。否则，最好尽快赢得他们，否则会给团队不正确的榜样和期望。
5.价值观和能力都不突出也不差的“黄牛”。很容易被管理者忽略，但其实是团队发展的中坚力量。不要忽视他们。花额外的精力去保护他们，鼓励他们和团队长期走下去。
2
洞察他人:提高团队的管理效率
管理者在管理中经常提到注重结果，把握过程。根据所学的管理知识，如果抓过程管理，更容易得到好的结果。
但是，现在越来越多的管理者发现，有了甘特图、项目软件、KPI等过程管理工具，团队的配合度很低，用起来就流于形式。
但是晨会、周会、周报、日报等流程管理制度，团队的参与度和积极性都不高，甚至阿里巴巴还公开提出要废除周报制度。
但是工业革命以来，流水线作业被发扬光大，过程控制一直是非常有用的管理工具。是管理者在使用过程控制上犯了错误吗？
还是说这个时代管理的对象人变化太大，流程控制就没那么有效了？
早在1959年，管理大师彼得·德鲁克(peter drucker)在其著作《明日的里程碑》(Landmark of Tomorrow)中就提到，将会出现知识型员工，一种以知识为核心资本的员工。他们将不再依靠出卖自己的体力，而是依靠自己的知识贡献来赚取工资。
这是流程管理逐渐失败的根源。进入知识型员工时代后，流程管理不如以前有效。
想要获得优秀的结果，管理者需要大胆投入更多的时间和精力来培养自己的性格和能力，这将决定最终的结果。
那么，不做过程控制的优秀管理者是怎样的？
他们往往是这样的人——很浪漫，很豪迈，特别可靠，经得起大事，善于激扬文字，指点江山，凝聚人心，有个人魅力，让团队有安全感。
这种老板，你不会看到他天天拿着流程管理工具推下属，这种浪漫的老板，业绩往往很好，很好管理，很有味道。
这样的管理者眼中的高绩效团队是怎样的？他们如何打造这样的团队？在《网飞文化:自由与责任》一书中，对这种高绩效团队的解读如下:我们为什么如此坚持高绩效？
对于程序性工作，顶级员工的产出是普通员工的两倍。但是对于创新/创意工作，顶级员工的产出是一般员工的10倍，由顶级员工组成的高效团队有这么大的提升！一个伟大的工作场所就是拥有一群伟大的同事。
为了提高员工的效率，网飞甚至在企业文化中明确写道:支付市场上最高的工资。
网飞对此的解释是:我们在成长的同时，最小化了系统；聘用更多的高绩效人才，遏制乱象；从长远来看，灵活性比效率更重要。
这种管理理念导致了更简单的管理策略。在这种管理理念下，管理者需要不断建设团队，不断提高团队的人才密度。
这大大提高了对管理者的个性化要求；管理者自身的能力决定了团队的状态，其次才是团队带来的最终结果。
这就是为什么现在的社会把一个好的团队交给一个不好的主管，团队就变成了一个不好的团队；把一个不好的团队交给一个好的主管，你就可以成为一个好的团队。
这也是为什么《走向远方》里很多成功的创业者不是在培养自己的管理能力和团队，而是在培养自己。乔布斯的冥想，比尔盖茨的慈善，王石的攀登，马云的校长，都是在修炼自己。
认识到赢得优秀结果的关键是团队地位和个人美德，让我们分享三个提高团队管理效率的技巧:
1.一、硬实力:提高团队的人才密度。
要建立一个人才密度高的团队，方法只有一个:尽最大努力招聘和培养人才。这里强调的是“亲自”。
很多企业和很多管理者自己都认为招聘和培训是HR的事，管理是自己的事。这个界限很清楚。
和人才共事是件大事，人才喜欢和一群和他平起平坐甚至比他高的人才奋斗。
所以组建一个合适的团队是管理者自己的事情，而不是HR的事，不能组建一个品味相同、实力相近的团队的后果是，团队的每一个成员都会觉得管理者无能。
而当他们干不下去了，想离开的时候，这个经理也会告诉公司:公司不行了，招不到人了。
然后他转身离开，自我感觉良好。下次他去新公司，他会犯同样的错误。因为他根本不知道如何建立团队。
2.第二，软实力:创造有吸引力的团队文化。
作为一个企业管理者，你要知道你管理的人都是成年人，而且很有主见，很可能有比你更好的起步条件。
他们在人才市场甚至生活中有很多选择。你必须给他们一个留在你团队的理由。
所以，除了扮演一个能帮助他们不断突破的好老板，给他们一个互相欣赏的团队，你还要坚持建立一个持续吸引人的团队文化，和一个极其坦诚的协调环境，这也是非常重要的。
创造这样一个和谐的环境，主要是通过这两步来完成的:第一步，坦诚交流，不怀疑队友的动机；第二部分不怕冲突。
3.第三点，迭代提升:不断带着团队去拼搏
在这里，“打一场硬仗”是指通过不断地玩“游戏”来吸引他们，而不是做流水线之类的事情。
在农业时代，生产方式仍然是男人种田，女人织布。当时的组织形式主要是小作坊。管理更依赖于家庭或情感，生产的产品是个性化的，但人工操作成本高。
在工业时代，福特、通用等公司通过改变劳资关系，建立管理制度，迅速崛起。组织形式是大企业，大流水线。管理上更多的依赖流水线和大规模低成本批量作业，但也使得产品同质化越来越严重。
两个时代优势互补的信息时代，是大规模的个性化时代。
这是以前的制作方法做不到的。我们需要利用农耕时代个性化产品的关键——组织情感维护，发挥个体价值，个性化输出。同时，我们需要用工业时代的流水线分工来实现大规模生产，也就是带感情维护的分工。
农业时代的小作坊就像帮派。团队没有“组织”和“纪律”，但有感情。大家团结起来，就是一个“做”字。
工业时代的流水线就像军队，有“组织”和“纪律”却没有感情。现在我们的团队应该更像一个团队，有“组织”，“纪律”，有情怀。
管理者要带着大家去玩“游戏”，带着大家去挑战那些强队，打硬仗，让团队不断优胜劣汰，而不只是做事，更不要像流水线一样做事。
做到以上三点，相信你就能对提高团队管理效率有一个完整的思路了。
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