小成功靠个人大成就靠团队

此刻，我站在拥挤的客厅里，里面都是我喜欢的人。他们吵闹地谈论去哪里吃饭。我们12个人，越来越不耐烦，声音越来越大，不仅仅是有点饿。

30分钟后，没人能决定去哪里吃饭。我们没有尝试任何新的方案，而是点了披萨，又点了披萨。

俗话说，厨子多了汤不好。我相信同样的原则也适用于商业世界。当有太多的声音参与决策时，创新就会消失。

小团队的好处

13年前我刚创业的时候，我知道我想做两件事:第一，学习让我的公司成功所需的技能；第二，绝不从外部融资中拿一分钱。这意味着，作为CEO，一开始我不得不凑合着用一个小团队。

与那些拥有庞大高管团队、众多创始人和投资者的大型组织不同，最初选择小型化让我意识到在朝着单一目标努力的同时汇集互补技能的价值。

正如之前因《快公司》的报道而出名的阿尔法软件CEO理查德·拉宾斯所说，小团队更有优势。他们不仅比大型团队更容易管理，而且成本也更低。

例如，当你的高管团队变得过于拥挤时，“一些意见很容易出错，”拉宾斯解释说，“或者团队很容易缺乏共同的方向感。”

在JotForm，我们的员工在小型跨职能团队中工作，但我也喜欢在我的领导风格中树立这样的榜样。尽管一些公司不断推出头衔花哨的新职位，但对我来说，最重要的是我的高管团队保持敏捷、灵活和高度协作。

有多少人最好找，因人而异，但这里有四个理由让你的圈子变小:

小团队可以找到全局解决方案。

根据我的经验，一个技术很深的小团队比一大群专家更能赚钱。我宁愿和莱昂纳多·达·芬奇这样的多面手一起工作，他从未致力于单一的事业，也不愿继续增加只专注于某一领域的高管。

凯尔·威恩斯(Kyle Wiens)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章中指出:“高度专业化的问题在于，专家倾向于坚持自己的观点。他们所受的教育就是尽量缩小自己的眼睛，让他们看不到不同角度的东西。在现代工作环境中，我们迫切需要有能力看到全球解决方案的人。”

正因为如此，我们鼓励高管们走出舒适区继续学习。

小团队可以保持专注。

团队里的每个人都应该划向同一个方向，否则公司会失去动力。增加太多的人可能会迅速偏离团队的重心，最后让管理难以为继。没有什么比高管们为了让别人听到他们的声音而争吵更糟糕的了。

在心理学上，林格曼效应是指当群体规模变大时，个体效率降低的趋势。这是因为当一个更大的群体形成时，我们作为个体，就不会那么拼命地划桨，对自己的产出也不那么负责。

敏捷灵活的小团队更容易承担自己的责任，有能力在更短的时间内做出决策和执行任务。

亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯有一条我非常喜欢应用的著名规则:不应该有太多的与会者，以至于两个披萨不够整个团队吃。否则，你可能会扼杀创造力，变得效率低下。

小团队可以改善沟通和透明度。

在小型高管团队中，加深误解的空空间更小。由于每个人都在项目的形成中发挥着重要作用，因此更容易认可和赞扬个人的努力和成就，这为更大的透明度铺平了道路。

人越少，沟通越顺畅。如果公司需要做出决定，团队成员可以立即聚在一起，当场讨论各种选项，他们可以迅速行动。

团队成员还可以培养一对一的关系，这使得他们更有可能尊重彼此独特的专长。当每个人都把自己不同的技能放到桌面上，解决问题就变得更加灵活，创新就会出现，最终影响公司的利润。

小团队不浪费公司资源。

风险投资家拉塞尔·弗莱舍(Russell Fleischer)曾在《快公司》(Fast Company)杂志上写道:“公司里每个人都是领导者的缺点是，很容易拖延决策过程。”换句话说，更多的人意味着更多的官僚主义和更多的破坏。

弗莱舍写道:“例如，我看到首席营销官正在决定公司需要参与各种销售活动，因为它的头衔比他负责日常销售的同事还要大。缺乏专业技能但习惯炫耀头衔的CEO可能会破坏平稳运行的过程。”

通过保持一个小的执行团队，你将确保每个人都能更有效地利用他们的时间和精力。高管可能会更积极主动，这将提高效率，减少资源浪费。这与大型团队形成对比，在大型团队中，团队成员倾向于在会议中走神，而不是积极地贡献。

更重要的是，每个人都可以产生更大的影响，因为他们不仅仅是机器上的另一个齿轮。因此，他们可以把自己宝贵的技能用在最重要的地方。对大家来说都是双赢。

本文由Aytekin Tank编译自fastcompany。

译者:安怡

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