小团队管理的7个方法心得

编辑导语:团队管理对公司来说非常重要，决定着公司是勇往直前还是分崩离析。但是团队管理并不是一件容易的事情，需要通过不断的探索找到适合团队的管理方法。笔者根据以往的工作经验，总结了三个阶段的团队管理经验，希望能给正在管理团队或者接受管理的你带来一些帮助。

本文主要分享作者在工作中管理团队时的感受和踩过的坑。可能没有那么多高大上的理论，但是足够接地气。

这篇文章适合想了解0-20人小团队管理经验的朋友。20人以上的，笔者暂时没有相关管理经验。

笔者现有的团队管理经验可以分为三个阶段:

一、新手阶段:3人团队

我第一次管理团队，严格来说是在实习阶段。该公司的总人数为10，000+。

也许是我从学生时代就有班级管理和社团管理的经验，所以在实习和工作期间，我更早的承担了管理的责任。

在这家公司，我管理一个3人的小团队，一个UI，一个前端，一个产品设计经验不多的产品新手，加上我。

实事求是说，当时年纪小，能在实习期间参与管理，主要得益于领导的支持和信任，也得益于后来成为副总的两位大哥的支持。

虽然个人精力充沛，能够高质量的完成自己负责的工作，但是在工作阶段确实没有团队管理的经验。

主要是用了学校管理班级和社团的方法，加上一些从书上看的团队管理的理论。期间踩了很多坑，也有很多感触。现在回想起来，真的能感受到当时的幼稚。

1.思维改变的重要性

刚开始接受管理职能的时候，我会有些不适应。虽然我在学校有管理经验，但我的工作确实不同。

在工作中，更要注重能力上的优势，品行上的。

在接受这个管理职能之前，作者一直在单干，做好自己的本职工作。毕竟当时他还只是个实习生。虽然当时我的一些毕业一两年的同事已经具备甚至超过了他们的工作能力，但整个人还是踏踏实实的做好自己的工作。

这种心态导致作者开始一段时间，并不太适合管理团队其他成员。把对方当成一个小团队，觉得大家都能把事情做好，没必要谁安排谁。

但是这种心态导致后来的工作出现了一些问题。

比如团队中的一些成员，一旦工作完成了没有人安排，就进入闲置状态，或者一些成员的需求没有沟通清楚，在确认阶段就出现了问题。

所以最后领导安排我来解决。在解决的过程中，只想着自己把事情做好，却忘记了作为管理者最重要的一点:教会别人解决问题的能力。

这样大家一起成长，团队的合力会更强，你的领导和同事的向心力也会更强，只是当时真的没有考虑到！

所以，对于刚接触管理职能的新手来说，个人思维和管理思维的转变尤为关键。

2.3人小组的管理策略

一个3个人的小团队可以看作是最小的战斗团队。我当时的管理经验是:短、顺、快沟通合作。

无论是任务分工、日程规划，还是工作沟通，都要缩短沟通合作的路径，在管理上要足够扁平化。

减少会议，加强快节奏的直接沟通，才能保持高效的战斗状态！

二、前一阶段:8人团队

团队管理第二阶段，管理人员8人，公司总人数100人左右。

虽然我有第一次团队管理的经验，但严格来说，第一次团队管理只是一次“新手村”的锻炼，基本靠自己的理解和不断的试错。

管理8人团队对我来说不仅是一个很大的挑战，也是一个很好的机会。

在此，感谢信任我的导演，感谢对我的认可和信任，感谢对我工作的鼓励和支持！

这个8人的小团队，我是组长，其他包括一个UI，一个新媒体编辑，一个小程序研发，一个IOS开发，一个Android开发，两个后端，一个运营。

在这个团队中，由于我之前肤浅的管理经验，对各端的工作职能和相关技术有了更深入的认识和理解，所以我的团队管理能力也得到了更大的发挥空。

1.过程控制的重要性

我觉得现阶段过程控制最重要，当然这只是我个人的看法和感受。

这里所说的过程控制是指对产品过程中各阶段的目标和完成质量的控制，各端口工作内容的规划和饱和度控制。

这样的描述，你是不是觉得其实并不简单，其重要性应该不言而喻？因为它不仅包括对产品各个阶段的控制，还包括对团队成员的管理。

作为团队的管理者，你需要对成员负责；作为产品或项目经理，你需要对产品或项目负责。

在这个8人的小团队里，真的让我觉得麻雀虽小，五脏俱全。

整个团队是完整互联网产品线的RD团队。

角色层面:包括产品、设计、RD、运营；职能层面，包括设计、新媒体剪辑、移动RD、小程序RD、后台RD、运营等岗位。所以要做好过程控制，你需要做好每个岗位的工作安排，包括工作内容、进度、交付目标、质量控制、工作饱和度等。

一个好的、可扩展的过程控制可以更自如地处理突发事件。

2.8人小组的管理策略

一个由8个人组成的小团队是一个完整产品线的最小战斗单位。

管理这样的团队，相对于压力和挑战，是管理者难得的锻炼自身能力的机会。

为了管理这样一个团队，作者总结的策略如下:

决策少:作为管理者，也就是决策者，在这样的团队中，决策少并不意味着决策少或者不决策。而是要珍惜每一次决策机会，尽最大努力保证决策的做出，必须有顺利的执行和良好的结果反馈。少做大决定，多做小决定:做大决定需要更多的考虑，更长远的眼光，更多的时间和人力，更大的责任和风险。所以，大决策要精简；做小决定，讲究高效率和短期效果，因为小决定基本上都是对工作流程的小调整，讲究反应快，见效快。每天一个总结，每周一个大总结:在团队管理中，团队工作总结和个人工作总结是非常必要的。每天工作前，团队成员做一份个人晨会总结。目的是让成员能够清晰地反思自己过去的工作，并为当天的新工作做好安排。管理人员还可以清楚地知道成员的工作进度以及他们个人对工作进度的控制。每周总结，团队一周的工作进展以及下周的计划和安排；这样，每一个成员和管理者都可以从更紧凑的地方了解工作的内容和进度。不定期建团:建团很有必要，既能增进成员间的感情，又能让团队在繁忙的工作中暂时抽身，适当放松。团队只有有足够的放松，才能保持长久的战斗力。项目管理:8人的完整产品线团队，要进行项目管理，无论是通过微软软件还是一些现成的第三方项目管理软件。目的是通过工作任务落实到人到天/小时的方式，进行有记录、可追溯的管控。

三。当前阶段:15人团队

目前笔者的团队管理有15人，可以说是企业中小团队的高端版本。公司总人数500+。

严格来说是12个人，因为临时招了3个。

这次团队管理15人，横跨三条产品线，人员配置为:4人、5人、6人。

对我来说，多条产品线的管理比单条产品线复杂得多，团队成员达到了15人，这确实是一个很大的挑战，当然也是一个很好的机会。

在此，感谢信任我的CTO，感谢支持我工作的各部门领导，感谢支持我工作的技术团队领导。

在这个团队里，因为之前积累了一些管理经验，所以可以指望这种跨多条产品线的团队管理。

1.项目管理的重要性

笔者认为多产品线管理和项目管理最重要。当然，这只是我个人的看法和感受。

项目管理对每个阶段的团队管理都很重要，但在跨产品线团队管理中，我认为项目管理比其他关键环节更重要。

在单一产品线中，由于团队都专注于同一个目标，所以项目管理的内容相对清晰，可以简单描述为:单线管理。

然而，多产品线管理和项目管理涉及许多项目团队。对于这样的多线管理，项目管理相对复杂，对进度和风险的控制尤为重要。

2.15人小组的管理策略

五人一队，是高规格的多线作战队伍。管理这样一个跨产品线的团队，压力很大，也大大提升了各方面的能力。

为了管理这样一个团队，作者总结的策略如下:

学会放权:对于多条线管理，一定要在每条线发展一个分公司经理，让他协助管理分公司工作，和他们交朋友，让彼此认可对方的能力，共同推动各产品线的工作。定期跟进:跟进各条线的任务和进度，项目管理软件的使用在项目管理中对管理者有很大的帮助。小组总结:管理者，定期开会总结工作中的问题，成员情况等。全员总结:全员定期总结，重点是一线团队成员对自己工作的理解、思考和可能存在的问题。定期分享:分享包括技术分享、产品建设思路分享、会员日常经验和心得等。不定期建团:建团很有必要，既能增进成员间的感情，又能让团队在繁忙的工作中暂时抽身，适当放松。团队只有有足够的放松，才能保持长久的战斗力。

四。摘要

作者分三个部分介绍了自己在一个三个阶段三个规模的团队中做管理者的经历。只是为了交流，没有什么高大上的理论和套路，只是我的实际经历和体会。

本文由@nickChen原创发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。

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