职场沟通禁忌有哪些

内容:2021年7月2日，拓步华新书《沟通方法》媒体交流会。

分享嘉宾:无花，Get App联合创始人CEO，《如何成为高效学习者》、《Get沟通训练营》的管理者，代表作《沟通的方法》。

注:内容经App审核授权后发布。

轮值主编责任主编|君小莫

许多人从学校毕业，他们在第一份工作中遇到的挑战实际上可以归纳为几个简单的职场要求:听、说、读、写。

无论是在正式还是非正式场合，能否理解他人的诉求，能否清晰地向他人传达自己的想法、目标和要求，能否推动双方达成共识，实现合作，都是我们实际要解决的沟通问题。

很多人都是初入职场，无法快速从学生到职场人的身份转变。所以ta的主管总是跟在ta屁股后面，帮忙协调配合。

仍有许多人在工作的第一年可能会被老板PUA。这件事可能会影响ta未来10年的发展。十年后，ta回头看，整个职业生涯都被那次糟糕的经历“制约”了。

从主管或老板的角度来看:如何辅导下属，如何与下属沟通他们的表现，都是管理中的难点。很多咨询公司收几百万，其实就是在帮企业做这些事情。

我自己的感觉是，无论在职场还是其他生活类场景，沟通都是一件“众生皆苦”的事情。

第一，职场沟通，

最大的禁忌是什么？

职场上说的每一句话都会被记录下来。工作场所的所有沟通都将作为一个行动来实施。

所以我觉得职场交际最大的忌讳就是忽悠。

我们当初评价一个人的“沟通能力”的时候，也包含了一层意思，就是这个人特别会“忽悠”，能说服人做自己不想做的事，能说服人做自己不认同的事。

换句话说，过去我们把好的沟通视为“推销员式的沟通”——如果一个人口才好，浑身散发着推销员的气质，我们就假设他会沟通；但如果一个人是个“哑巴”老实人，我们认为他不善于交际。

我在写《沟通的方法》的时候，尤其是这本书的前两部分，一直在纠结“会沟通=会忽悠”这个想法。

罗还说:你在做一件短期内没有意义的事情，因为你在和普遍的认知竞争。

但如果我们不更加努力，书中后面介绍的所有方法都是无效的——即使我们成功忽悠了对方，让ta同意了她不想做的事情，ta也会回去冷静思考，也会中途反悔。从此ta会对你特别警惕，你的损失会更大。

职场交际最重要的一个理念应该是“出来混，总要还的”。

好的沟通方法是降低别人和我们合作的心理成本，获得信任。

至于“见人就说瞎话”，只会提高人们的警惕性，而不会促进你在职场上与他人的合作。

所以，你要懂得如何“回报”你在职场所说的一切。

二、95后如何与下属沟通？

最近，我一直很关注这个问题。我一开始也没觉得有什么问题，但是因为很多创业的朋友都在讨论，我也很焦虑——我是不是忽略了我们公司90后的诉求？

这么说吧，这不是90后的问题，而是这个时代这个阶段大家都要面对的问题，叫做“意义感缺失”。

在我的《沟通方法》一书中，我引用了约翰·麦基的一句话:企业未能创造出有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。

在过去，管理者更多的是为每个人创造工作机会——挣钱的机会、个人发展的机会和改变自己地位的机会。

但同时，每个人也在寻找机会，在工作中获得意义感。这种情况在95后可能更加突出。

我们在参加工作的时候，对意义感的追求没有那么多，因为生存还是一件很重要的事情，意义感是可以在生存的过程中创造出来的。

但是，现在可能是一个人的生存压力没有那么大，或者说没有那么迫切。sense的重要性就会凸显出来，成为ta特别需要的东西。

那么，管理者面临着一个新的挑战:以前你可以制造压力，或者用规则约束员工，现在恐怕不行了。因为你的员工想从你身上得到的是看不见摸不着的东西。

管理者不仅要学会如何“为他人创造意义感”，还要研究“意义感从何而来”。

让我告诉你一些关于我们公司的情况。我们公司一半的人都是程序员，但我不在乎，因为我不懂技术。以前我和我们程序员交流很少。

直到去年的某一天，我们公司来了一个懂四门编程语言的技术大神，相当于我们程序员中的意见领袖。他拦住我说，我在我们公司四年了，我想和你谈谈。

然后我们坐在一个会议室里，他和我聊了一个半小时。聊天结束后，他开玩笑说:“妈妈，我累坏了。我和我老婆没怎么聊过。我真的很累。”

但是这一个半小时的沟通，让我特别震惊，因为他提出了两个要求，或者说表达了两个对我的不满。

第一个“不满”是我们公司不开股东大会。

我们公司成立之初，人少的时候就形成了“在工位上喊，不开正式会议”的传统。每个人都觉得这次会议是浪费时间。

他说，没有老板讲课的会议。

我说，老板训话，大家不是都骂着玩游戏吗？为什么老板不讲课是个问题？

他说:因为我们特别想知道这家公司的情况，以及你们高管的想法。不然我就是天天写代码。虽然我是这个公司最好的程序员，但我还是个瓦工。我不知道我每天做的和你每天做的有什么联系。

听了这句话，我意识到我需要建立一个工作意义的连接。

第二个“不满”是我们公司不发福利。

因为我们没有足够的行政人员，而且我们很多人都不缺一盒月饼或者礼物，所以我们不做这些事情。但是我会给钱，而且我觉得更实惠，更好。

结果我们程序员跟我说:不行，因为你只给钱，不给钱月饼和粽子，所以有问题。家人不知道我在什么单位工作。

我说:会吗？

他说，是的，你相信我。

后来中秋节，我们公司第一次给员工买了月饼礼盒。

我们法务总监，他把这盒月饼寄回山西老家，寄给他奶奶。之后他剪了一个画面给我们看，他奶奶说的，他二姨说的，他大姑怎么发朋友圈，说他大侄子在北京一个特别好的单位工作。你看人家月饼这么高级。

当时看完真的很想哭——这些我们这么多年以为自己引以为豪的免费管理方式，根本没有满足同事最基本的需求。

后来我在中国人民大学看到很多李宇辉做的组织行为学前沿的实验，实验数据也证明了这一点。

以前因为有空这样的家属大院，员工激励的问题就没出来。你爸爸在单位工作很好，全院人都知道。

然而现在，大家都成了小信息孤岛，很难找到那些有意义的领域或者道具。

所以我觉得95后的问题不是代际问题，而是因为普遍缺乏意义感。

对于管理者来说，你要填补空的空白，有意义。

其实这个我们早就知道了。比如，自从乔布斯成为伟大的乔布斯，他就是一个有意义的工程师。

但是，因为我们很多管理者在成长过程中并没有做这些工作，所以从现在开始，我们都要“补课”。

现在，我会尽力推荐我的很多朋友和创业者去读罗伯特·麦基和一些编剧的书，看看如何讲好一个故事——一个英雄旅程的故事是如何塑造的——完整地表达自己的创业故事，并试图通过这种方式赋予员工更多意义感。

三、如何向上管理，与上级沟通？

在传统组织中，向上沟通的问题更加突出，比如大型制造企业、体制内单位等。，其中“在官方层面杀了人”。

“Get沟通训练营”设计了一场以“沟通起来”为主题的直播。很多人给我们建议:字节跳动有文化，所以不允许向上管理。

后来，我对Byte的张南说:你把这个词污名化了。

当人们谈论向上管理时，似乎是想“管理领导的情绪和领导与自己的关系”。

我不这么认为。向上管理是为了更好的沟通，完成我们的任务。

关于沟通这个话题，我们做了一个35000人的调查。56%的人首先想解决的沟通问题是向上沟通。

一方面，大家都不屑于向上沟通；另一方面，他们觉得因为沟通不好，老板对自己有偏见，以至于在职场上吃亏。关于这两个逻辑，尤其是twist。

经过我的观察，向上沟通最常见的一个问题就是频率不够。

对，不是交流方式的问题，只是交流频率的问题。“不到万不得已不要和老板说话”是几乎所有人向上沟通时都会踩的坑。

所以我们说，先建立向上沟通的节奏，不要让你的老板觉得“失控”。

试想一下:如果一个下属从来不主动向上级汇报，他在工作中也不会说什么新鲜事。作为上级，我手头有机会，一定会给我可控的下属，而不是给一个失控的下属。

这是人之常情，换谁是上级都一样。

所以首先要解决频率问题，养成闭环沟通的习惯。

第二，我还有一招，也很简单，叫“协同进化”——你能不能进化，取代上级的一些“功能”。

一开始大家的配合是这样的——我有个下属给他安排工作，我不是特别放心，会像直升机一样追在他屁股后面。

即使有10个下属，也是这样对待的。但是在某个时间点，我的某个下属会很好的解决某项工作，闭环还给我，让我放心。

再来一次，还是这样，我会说:拿走，我就不管了。

很快，我不再拥有原来的“功能”，因为相关事宜已经被下属妥善解决。

反之，如果你与团队共同进化，成为老板的“外挂”，那么之前困扰你的“如何获得信任”、“如何争取资源”等问题也就迎刃而解了。

因为这个时候，支持你就是支持他自己。

本质上，越优秀的学生，越会出现沟通不畅的问题。

因为，越优秀的学生，越习惯考试。进入职场后，我会默认以老板为监考老师——老板负责发卷子，我负责答题。我不能作弊。我要在规定时间内做完卷子，不能举手问老师，因为老师是来监考的，不是来帮我的。

我在公司培训新员工的时候，会告诉他们一个教训:职场不是闭卷考试，而是开放式的任务。可以问，可以问，可以求教。你应该整合所有资源，完成工作。

封闭考试的时代结束了。要从考试时埋头做题的状态中走出来，切换到完成一个开放性任务的心态。

这是我给我们同事的。

四、体验学习，回避问题

我做管理咨询的时候，形成了很多企业印象。拿到App的时候，这些被总结为“体验学习，问题回避”。

比如我跟我们公司的年轻同事说:我有一技之长，一分钟就能取得大老板的信任。

年轻的同事不相信，因为那时候我还小。一个年轻女孩怎么能让一个大公司的老板如此信任他？

其实很简单。入行的第一天，我会问老板一个问题:

私底下，你是不是觉得跨部门沟通不太好？

所有的老板都拍着腿说，你才来一天。你怎么知道的？你说得太对了。真的是这么回事。我们邀请你来解决这个问题。

我说，很简单，因为所有的商业问题都一样。

所有的企业，到了一定程度之后，都会发现最苦恼的问题就是平行沟通。

从人少的时候到今天，App对这个事情的关注度比较高。

因为我们知道公司的问题最后一定是出在这里，我们会想各种办法让公司的沟通相对简单。

最早我们要求任何部门或团队不要做数据美化。

后来我们坚持了快三年，每周都给所有用户直播例会。

所有用户都可以知道我们遇到了什么问题，我们的数据，哪些部分不好，哪些产品没有达到“6.18”的销售目标等等。，从而实现高度的透明性和真实性。

公司沟通文化的内外一致，是我们迄今为止唯一可以被视为独一无二的经验。

现在看来，还是有用的。

我的分享到此为止。谢谢你。

*文章为作者独立观点，不代表Noteman立场。