商业领袖面临着各种挑战:
1.帮下属处理一切，越来越忙。如何培养员工独立工作的能力？
2.合格的接班人是培养不出来的。如何做详细的计划和安排？
3.总觉得队里没有可用的人才。如何挖掘和激发员工的潜力？
4.表扬和批评无效，团队绩效下降。如何激励员工更加积极、持续地工作？
......
下属很难管理，工作也很辛苦。每个企业领导应该如何有效管理下属？
魔法学院邀请了行动创始人、培训机构成长联盟执行理事纪，通过掌握教练型领导工具，帮助管理者形成由内而外的管理思维，寻找快速提升组织绩效、激发员工潜能的方法，实现结果导向，赢得人心。
以下是季老师分享的精彩内容。让我们来看看！
为什么要学习教练领导？
“教练”一词最早出现在体育界，是带领运动员和队伍获得冠军和金牌的重要支持者。
教练在哪些方面值得管理者学习？
第一，教练的目标是夺冠，经理带领球队获得工作成果，两者都是结果导向。
第二，教练帮助运动员夺冠，是成就他人。也说明教练水平很高，企业的管理者也在成就员工。两者的区别在于，教练会因为拿不到冠军而下岗，而经理不会。
再次，很明显运动员的专业运动能力比教练强，但是教练可以指导运动员。管理者不和下属谈PK专业能力，而是让下属的专业能力不断提升，激发潜能。
第四，教练不打游戏，管理者却经常冲在前面帮下属解决问题。几千年来，中国经常用“全力以赴，宁死不屈”来形容管理者。
领导力是通过他人完成任务的知识，是带领员工完成任务而不是取代他们。
1974年，《哈佛商业评论》发表了《不要让猴子跳到它的背上》一文。这篇文章里有一个经典的比喻。据说经理接受了本应由下属采取的行动。经理上了猴背之后，既不能很好地管理自己的时间，也不能很好地授权和赋权。
管理者面临的最大挑战是，从个人贡献者晋升为管理者后，仍然用原来的工作方法解决问题。管理者应该带领团队解决问题，而不是取代团队。这是体育教练带给我们的启发。不跟教练学，不掌握教练的技术，永远是运动员，会累死的。
“在你成为领导者之前，成功的概念仅限于你自己，是你个人权限内的业绩贡献和解决问题的能力。但你成为领导者后，你的成功取决于如何帮助别人成功。一个领导者的成功不是指你在做什么，而是指你领导的团队能取得什么结果。”这两句话是全世界教练秉持的最关键的理念，尤其是企业教练和业务教练。
作为企业的管理者，你要扮演好教练的角色，而不是亲自和下属PK，你要带领团队取得成绩，让下属不断成长。成就他人是管理者最基本的管理工作，教练的工作就是教导和辅导下属。
教练领导的核心
千百年来，传统管理者喜欢做一件事:当老师。但这剥夺了别人思考、参与和成长的权利。我们的角色应该转变为激励、引导、支持和赋权，这是时代的要求。
00后现在是就业大军，新时代的员工最关心什么？调查数据显示，新时代员工需求的排序是欣赏、参与、理解。
但全世界的管理者对员工需求的排名是高薪、晋升、工作稳定，这是一个全球的概括，不代表某个国家、某个数据。
因此，我们可以发现马斯洛的需求理论已经不能完全适应当前的社会环境，生存的需要也没有以前那么迫切了。
教练应该具备三个基本能力:深度倾听、有力提问、有效反馈。在日常工作中，只要掌握了这三项技术，就能与员工进行有效的沟通，问题就能迎刃而解。
1.深入倾听，打开你的心扉。
站在下属的立场，倾听语言背后的情绪和需求，让对方感受到理解和信任。当下属觉得领导真的在倾听时，他们会认为自己得到了对方的理解和尊重，所以愿意打开自己的心门。所以，让下属感觉到领导在听，这一点很重要。
2.提出有力的问题来启发思考。
教练领导强有力的提问会让对方有参与感，通过恰当的提问激发下属自发思考，帮助下属找到自己的解决方案，从而提高自己的解决问题能力。
3.促进行动的有效反馈
你必须对下属的出色表现给予反馈。如果你板着脸飘过去，下属会觉得自己做错了。下属工作做得很好但没有得到反馈。这是导致下属工作倦怠的重要原因。所以只要下属工作做得好，我们就应该立即给予积极的反馈，让对方感到被认可、被欣赏、被鼓励，下属也能发现自己的优秀可见。
教练学会了三个基本功之后，就是学习的过程，过程就是原理和基本功的结合。比如如何对员工进行绩效面试？绩效面谈的步骤:
第一，聚焦目标；
第二，了解现状；
第三，找差距；
第四，找到改进方案；
第五，强化对方的意志。
绩效面试不是攻击对方，而是支持对方取得更好的未来绩效。这就是教练的过程。
如何练习教练式领导？
如何练习教练式领导？首先来看两个场景的对话。
下属:我想告诉你一些关于动作教练计划的事情。
老板:进展如何？
下属:目前一般没有问题，但是......
老板:什么情况？
从属:只是现在现在的状态。
老板:怎么了？出什么事了吗？
下属:也不是什么大问题。第三组，他们目前的参与......
老板:第三队怎么了？
下属:他们不愿意参与这件事。
老板:什么情况？
下属:其实我也不知道为什么。
老板:你不是负责这个项目吗？你怎么会不清楚呢？
下属:就是他们之前什么都没说。
老板:你不知道第三组参与动作教练项目的意义。有没有想过做出这种事情的对策？
下属:真的很抱歉。
老板:我整天都很抱歉，但是我太害羞了，不敢说。看来我得自己再做一遍了。
下属:好的，谢谢老板。
老板:好，好，知道了。就是这样。
下属:老板，我还是想向你汇报一些动作教练计划的事情。
老板:怎么样？进展顺利吗？
下属:总的来说目前没有问题，但是我目前有点担心。......
老板:什么事？
下属:目前第三组对这个动作教练项目好像不是很积极。
老板:不太积极？
下属:就是不愿意参与这个项目。
老板:不太愿意？那么你认为我们应该做什么？
下属:其实说实话，现在也不清楚怎么办。
老板:你觉得什么样的结果最理想？
下属:肯定是第三组能改变态度，然后全力以赴参与我们的项目，然后提高自己的工作业绩。
老板:很好。要达到这种效果，首先要做什么？
下属:我觉得我必须先和第三组的负责人做一个简单的沟通，了解一下他们对做好这个项目的意见和建议。
老板:很好。我们从这里开始。
下属:我明白了。谢谢你，老板。
从两个场景的对话中可以看出，传统的上下级对话都是责备和紧张，领导对下属的信任度低，喜欢事事亲力亲为。但在教练谈话模式下，教练领导的提问是一种启发和引导的平等伙伴关系，相信人有无限的潜力，鼓励下属自己解决问题。这种氛围应该更友好。
教练领导的提问是面向未来的，注重结果和下一步。所有的问题都离不开“预期结果”和“下一步怎么办”这两个方向。
有三种方法可以指导领导者提出有力的问题:
1.开放式问题
应该使用开放式问题，而不是封闭式问题。“好”、“可以”和“对”是有标准答案的封闭式问题。
要启发思维，就要多问一些没有标准答案的开放式问题，这样可以激发员工更深入的思考。比如:你的计划是什么？你有什么资源？
那么，如何把封闭式问题变成开放式问题呢？比如“你觉得我说的有道理吗？”，一个带有归纳倾向的封闭式问题，答案已经在问题里了。
我们可以改成“你觉得是什么打动了你，引起你对我刚才说的话的思考？你还需要补充什么？你觉得有什么可以改进的地方？”你会发现，问题越开放，员工的思维广度就越宽，越能激发他们的潜力。
2.面向未来的提问
应该使用面向未来的问题，而不是面向过去的问题。我们的目标在未来，我们的梦想在未来。这类问题侧重于未来的行动和可行性，可以帮助员工获得希望。比如:你下一步的计划是什么？你希望在未来实现什么？
那么，如何把面向过去的问题变成面向未来的问题呢？比如“哪个环节出了问题”是一个面向过去的问题，可以改成“如果重新开始，你打算从哪里改进”或者“你认为你接下来应该把重点放在哪里？”
3.怎么提问？
How-to问题关注的是如何解决问题，而why-to问题往往会让人产生谴责感和防御性。“你为什么迟到了？怎么没考上？”这样的问题是针对过去的错误，给人问责的感觉。对方立刻有了防御反应。他会讲其他原因，不会反思。
“我怎么能准时到达呢？怎么才能更好的达标？”这些都是解决问题的办法，只要能做到。
教练对话模式下，下属多说话，多参与，自己行动，很有成就感。下属不断学习成长，所以下属更信任领导，解决问题的能力也在提升。
教练领导的核心原则
通过教练对话和非教练对话，我们可以看到教练领导的关键思维是通过他人来完成任务，我们可以总结出教练的三个核心原则:支持、期望和信任。
支持:教练经理是支持他人解决问题的伙伴，而不是过去的监督者、检查者、责备者、抱怨者和批评者。
期望:教练要期望有问题的下属解决问题，做下属的好伴侣。
信任:你要相信你的员工有无限的潜力，有解决问题的能力、潜力和资源。
“A型”领导的模式帮助管理者将两者结合起来，一是完成任务，二是培养下属，三是在完成任务的过程中培养下属，这实践了一种更有效的学习模式——促进学习。在应用的过程中，促进学习和成长，而不是传统的高成本的学以致用。
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