“知识经济是以人为本的经济”，“人力资源是第一资源”，“人才竞争是根本竞争”。我们每天都在听这些话。但是人本管理从哪里开始呢？答案不一样。全球顶级咨询机构盖洛普(Gallup)表示，我们应该从对人性的新认识开始。
盖洛普花了25年时间，对来自不同公司、行业和国家的8万多名职业经理人进行了大规模研究。他们有的身居高位，有的任一线主管，有的供职于世界500强企业，有的供职于小型私企。
研究结果表明，优秀的管理者普遍信奉相同的管理理念:“人是不会变的，所以不容易充分利用现有的优势，而不是试图弥补不足。”套用一句中国的行话，与其要求大家“做他们做的事，爱他们做的事”，不如提倡“爱他们做的事”。
就管理人而言，一个好的管理者只做四件事，盖洛普称之为成功管理的四大关键:选拔人才、明确结果、发挥优势、应用人才。通用电气、迪士尼、宝洁、微软、中国建设银行、中国石油...这些著名的世界500强公司正在用这一理念来指导他们的管理。
首先选择:
天赋永远比经验和智商更重要。
传统上，管理者选择员工的标准应该是经验、智力或意志。优秀的管理者认为，人才是每个职位成功的先决条件。无论你如何精心挑选经验、智力和意志标准相同的人，有些人能获利15%，而有些人亏损30%。
我们每个人都有一种神经“过滤器”，让你对生活和工作中的某些刺激感到兴奋，而对其他刺激却无动于衷。“微笑学校”再怎么训练，也不可能把一个见到陌生人就紧张的人变成熟悉的人。一个人越生气，越语无伦次。然后，无论他如何努力，他都无法在辩论中胜出。
你的“过滤器”就是你的天赋，而取得优异成绩的关键在于将你的天赋与工作相匹配。人性决定了求职者在面试中总是极力推销自己，粉饰自己的缺点。而优秀的管理者却发明了一些技巧，在挑选具备所需才能的员工时绕过障碍，进而实现员工与岗位的匹配。
1.适应公司的组织特点
即使是同一个行业，不同组织形式的公司需要的人才类型也是不同的。标准化公司最需要的人才是“纪律性”，即在严密控制的环境中工作的能力。其他的天赋，比如“独立”，反而成了弱点。在高速迭代的公司，最需要的人才是“追求”，也就是对独立的渴望，循规蹈矩的员工会感到失落和孤独。
2.研究你的明星员工
在传统观念中，“好”是“坏”的反义词；想知道“优秀”，就要分析“失败”，反其道而行之。但是通过研究他们的明星员工，优秀的管理者已经推翻了这种误解。
他们发现最好的服务员和最差的服务员一样固执己见。两者的区别在于，优秀的服务员善于根据自己迅速形成的观点，适应不同餐桌上顾客的不同需求，而最差的服务员则比较粗鲁。相比之下，一般的服务员没有自己的主见，所以对每一桌客人都是一个说法。
花时间去了解你的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的人，然后选择相似的人才。
3.弥补团队的不足
如果团队成员非常踏实认真，他们需要戏剧性和刺激，那么你应该找一个有“鼓励”沟通能力的人，为你的进步和成就注入戏剧性。也许你的团队成员很友好，但他们缺乏说出真相和坦然面对的勇气。那你要找一个能挤过人群，敢于领导别人的人。
定义结果:
抵制权力诱惑，不当“破嘴婆婆”
说实话，优秀的管理者往往处于最困难的境地:一方面，他们知道自己不能强迫员工用完全一样的方式去做一项工作；另一方面，管理者的基本职责不是帮助员工成长，而是促进员工创造业绩，不愿意将权力完全下放给员工。
要解决这种困境，有一个美丽而有效的解决方法:定义正确的结果，然后让每个员工自己找到实现这些结果的方法。这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的强大之处。
在现实生活和工作中，两点之间的最短路径不是直线，而是阻力最小的路径。把才华转化为业绩最有效的方法，就是帮助员工找到对他们来说阻力最小的达标之路，这样优秀的管理者才能抵挡住权力的诱惑，做一个八卦婆婆。
那么，如何才能定义正确的结果呢？在你的员工可能做的各种事情中，你如何判断他们应该做什么？当然，我们无法提供一个循序渐进的解决方案。我们能给你的，是从一些世界级经理人身上总结出来的几条看似简单的准则。
规则1:什么对你的客户有好处？
这是你要问的第一个问题，因为不管你怎么想，如果客户认为一个结果没有价值，那它就是没有价值的。尽管如此，许多公司陶醉于自己的习惯和专业知识，忘记了客户是价值的最终评判者。
比如大部分航空公司空都要求空乘人员把安全放在第一位，安全至上。其他的，比如友好周到的服务，都成了不必要的点缀。西南航空空公司的工作目标不一样。他们热情的总裁赫伯·凯莱赫自然善于理解乘客的感受。他知道不可能消除每个乘客的恐惧和烦躁。他能做的就是鼓励每一个员工，让每一次飞行都尽可能的有趣。
正是为了这个目的，才有了歌曲、笑话、游戏，即所谓的“给线条上色”。Herb kelleher的直觉让西南航空空的员工专注于正确的结果。
规则二:什么对公司有好处？
确保你为员工定义的结果与公司当前的战略一致。你可能认为这是一个大道理，但在瞬息万变的商业世界中，管理者有时很难做到这一点。
这里的关键是区分使命和战略。公司的使命应该是持之以恒的，无论员工如何更新迭代，都有明确的意义和目标。公司的战略是用来完成其使命的方法，它需要根据商业气候不断变化。例如，迪士尼公司的使命永远是通过讲述精彩的故事来激发人们的想象力。过去迪士尼一直依赖电影和主题公园两大战略。现在，面对日益激烈的竞争，他们已经将业务扩展到游轮、百老汇展、游戏板和零售店。
作为上传下达的管理者，他们必须向员工解释新的战略，然后将战略转化为明确的绩效结果。如果公司的新战略着眼于扩大市场份额，而不是追求利润，那么大家都应该关注“销售额”，而不是“每笔订单的利润率”。
规则3:什么对个人有好处？
基本上，丹尼斯·罗德曼是篮球史上的“篮板王”。同时，他必须被认为是最了不起的运动员:他的头发每周都会变一种颜色；他喜欢女人的衣服，是个虐待狂；他脾气暴躁，捉摸不定……如果你是教练，你该怎么管理他？
前三个赛季，因为罗德曼的麻烦，芝加哥公牛每个赛季至少有12场比赛不能让他上场。1997-1998赛季，俱乐部与他签订了一份可以说是NBA历史上最具激励成分的合同——罗德曼的底薪是450万美元，如果他整个赛季都不惹事，还会有另外500万美元的收入。
这种方法让罗德曼和芝加哥公牛队都获得了成功。赛季末，罗德曼仅因违纪缺席一场比赛，第七次获得“篮板王”，而公牛也获得了冠军。
虽然这个例子很贵，但是这个概念适用于每一个员工:识别一个人的优点；定义能充分发挥其优势的结果；找到计算和评估这些结果的方法；那就让员工去做！
充分发挥优势:
和明星员工在一起的时间最多。
普通管理者希望自己的员工表现出色，往往侧重于纠正自己的弱点。他们毫不留情地指出每个员工的不足，相信员工可以改变这些不足，变得无所不能。在优秀的管理者看来，专注于弥补不足的毅力是事半功倍的。他们善于识别每个人的才能，并帮助他发展这些才能。
角色分配是关键。
如果你想把天赋转化为成就，你必须准确定位每个人，保证你付钱让他做他天生擅长的事情。你必须把他放在合适的位置上。比如，根据罗德曼强壮的体格和搞笑的性格，很明显公牛雇佣他是为了抢篮板而不是助攻。
根据员工的才能分配工作是优秀经理的成功秘诀，有时也很简单。比如，把你咄咄逼人、妄自尊大的推销员派到一个需要发展的地区；同时，把有耐心、善于人脉的业务员派到一个需要精心培育的市场。
不要相信职场中的“同理心”
还记得那条黄金法则吗？“你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。”高层管理者不建议这么做，因为你不能假设每个人都和你一样呼吸着“精神氧气”。你有竞争力，不代表员工也有竞争力；你喜欢当众被表扬，不代表员工也喜欢。
有人会问:“我怎么才能掌握每个员工的独特要求？”高层管理者自有办法，问。问问你的员工他们的目标:你在目前的职位上追求什么？你的事业何去何从？你希望多长时间面对面讨论一次你的进步...
没有这些信息，你就会充耳不闻，被刻板印象、模式和“公平等于相同”的假钥匙所束缚。但是有了这些信息，你就有了焦点。你可以充分发挥每个人的长处，把才华转化为成就。
优秀的管理者为什么会有偏好？
吉米·约翰逊是带领达拉斯牛仔队两次进入超级碗决赛的教练。他对球员的讲话透露了优秀经理人的“公平观”:
“我会始终如一地对待你们每一个人，同时也会区别对待你们每一个人。一个人越努力，表现越好，越能满足我的要求，我就越会放下他。如果一个人不努力，或者不是一个好球员，他不会待很久。”
在公司环境下，这种语言可能有点生涩，但优秀的管理者都喜欢。原因很简单。职场上真正的公平，是把员工的成绩记在心里，然后对员工的成绩进行奖励。如果你关注的是后进生，而不是你的明星，明星可能会少做一些让他们成为明星的事情。如果经理忙于帮助后进生勉强达到平均水平，那么他就没有时间去做真正艰苦的工作，即指导更好的员工超越。
很多公司花时间刻意学习外部经验，却忽略了最重要的启示:回去研究自己最优秀的员工。迪士尼、中国西南航空空、通用电气和丽思卡尔顿酒店就是这么做的。这些公司采访、跟踪、拍摄和宣传他们的明星员工，并向他们最好的员工学习。
员工表现不佳可能只是“错位”
发挥优势不等于盲目乐观。糟糕的情况随时可能发生。有人失败，有人奋斗，甚至明星员工也会犯错。作为一名经理，如果你发现员工表现不佳，你应该问自己两个问题:
首先，成绩差可以通过培训改变吗？如果一名员工正在为缺乏必要的技能或知识而挣扎，那肯定可以对其进行培训。
第二个问题是:这种糟糕的表现是因为经理自己扣错了扳机吗？
每个员工的动机都不一样。你不能用竞争来激励一个不喜欢竞争的人，也不能用公开表扬来激励一个害羞的人。如果一个员工持续表现不佳，主要原因往往不是无能、愚蠢或不服从，而是错位，因为你用错了激励手段。也许你扣动一个不同的扳机，这个员工真正的才华就会再次释放。
仅适用于以下情况:
在每个岗位上创造英雄。
西北大学的本杰明·布鲁姆调查了世界级雕塑家、钢琴家、象棋大师、网球运动员和数学家的职业生涯。他发现，这些不同的职业要达到世界级水平，需要十到十八年的时间。
然而，传统的职业观教导我们，职位越高，工资越好，头衔越有吸引力，股权越丰富，办公室宽敞有沙发。员工要不断“往上爬”，刷新简历。他不应该在一个特定的位置呆太久。
如果一个公司要求所有岗位都要有一些业绩接近世界水平的员工，就必须鼓励员工专注于发展自己的专长，而不是用制度诱导员工盲目“往上爬”。高层管理者知道，一个级别不一定通向另一个级别，每个人都想加薪，但晋升并不是每个人都适合的。他们的解决方案是在每一个岗位上塑造英雄，通过制度设计让每一个成功的岗位都得到尊重。
绩效等级系统
无论多么微不足道的岗位，都要制定有意义的标准，帮助敬业的员工不断进步，直到达到世界先进水平。在菲利普石油公司，如果工程师技术娴熟，可以在专业道路上一步步晋升到总监级别，最后会被公认为全公司最有成就的工程师之一。
宽带工资制度
为每个职位制定一个可以大幅波动的薪酬计划，使较低职位的上层薪酬与上一级职位的底部重合。如果你是迪士尼一家豪华餐厅的优秀服务员，年薪可以超过6万美元，而经理的起薪只有2.5万美元一年。
公司系统不支持怎么办？
大部分公司不会关注每个岗位的成功，也不会设计绩效层级或宽带薪酬计划。你该怎么办？我们的建议是悄悄地但创造性地处理它。
在某航空空工业公司的技术部门，一般会提拔有十年经验的工程师承担更多的管理工作，但实际上并不是每个工程师都擅长管理人。所以他们设计了一个新的职位——工程专家，只参与最复杂的项目，担任各个团队的技术顾问，不承担任何管理工作。
▲本文要点整理自《首先，打破一切常规——世界顶级经理人的成功秘诀》
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选拔人才，明确结果，发挥优势，然后鼓励员工在成长过程中施展才华，这样你的部门或公司才能不断出类拔萃。
众所周知，事实并非如此简单。很难管理好别人。管理的核心是平衡公司、客户、员工甚至你自己之间的利益冲突。你关注一方，必然会惹恼其他方。
我们不能保证奇迹会在一夜之间发生。明天上班，你会看到很多员工在用他们的非董事。我们也知道传统观念根深蒂固，你一个人改变不了土地。你只能一个一个的改变现状，通过一次又一次的对话。
寻找公司价值是一个永恒的命题，就像寻找员工的归属一样。自150年前现代“公司”诞生以来，一直对立的公司与员工的利益正在慢慢融合。我们只能保证这四个小技巧在空之前是一个强有力的开始，世界顶级经理人为你树立了榜样。
作者:马库斯白金汉和库尔特科夫曼。
编辑:叶开复
来源:正和岛
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