《科幻世界》是世界上发行量最大的科幻杂志，培养了刘等一大批优秀的科幻作家，也充满了一代人的青春回忆。
曾经，科幻世界全体员工发表公开信，掀起了震动全网的“社会动荡”。
当时到底发生了什么？让我们回头看看-
“我们的科幻小说已经到了不得不最后抵抗的时刻。”一封题为《科幻世界致各国奇幻爱好者》的公开信，让这场风暴更加猛烈！该帖子出现在豆瓣等论坛上。帖子署名“科幻世界全体工作人员”。这封公开信是在总统出差的时候，由《科幻世界》的几位编辑联合发出的。声明称总统“不知道如何假装知道如何盲目指挥、无所作为甚至愚蠢行事”，质疑其在工作中的诸多违规行为，并要求撤销其所有职务。这种“社会动荡”的背后有着由来已久的怨气，导火索是一个幌子。一直以精美的原创科幻画为封面的《科幻世界》被告知换成其他照片。由于种种矛盾，编辑们怀疑这一决定是因为总统想省钱。
“社会动荡”之所以爆发，原因之一除了总裁本人的诸多违法行为外，还在于他没有与员工沟通，忽视员工的情绪，不重视与员工的关系。
在职场中，管理者希望带领一个好的团队，让员工更好地完成工作。良好的团队氛围至关重要。
麻省理工学院管理学院教授彼得·圣吉曾说过，“三流管理者学习管理知识，二流管理者学习管理技能，一流管理者培养管理头脑。”
与管理者和员工有良好的工作关系，心与心的距离适中，团队氛围自然会向好的方向发展。
今天我们就从三个方面来谈谈管理者应该如何与员工保持适度的距离:
1.优秀的管理者总是与员工保持适度的距离。
2.管理者为什么要和员工保持适度的距离？
3.用四种方法，管理者可以调整一个适中的距离，轻松带好团队。
一个好的经理总是和他的员工保持适度的距离。
美国通用电气公司是世界上最大的提供技术和服务的跨国公司，业务遍及100多个国家，雇员多达31.5万人。
通用电气(General Electric)前总裁柊司对于管理这样一家大型企业有自己独特的秘诀:“人与人之间保持适度的距离”。
在工作中，柊司与公司的经理们有很多接触。他从不吝啬对自己的赞美，但在业余时间，他会有意识地与经理们保持距离。相反，对于工作中遇到困难的普通员工，他会主动微笑打招呼，了解他们的现状。
柊司倡导的“适度距离”理论是指管理者与员工之间的心理距离。
这一理论源于德国哲学家叔本华在19世纪创作的一则寓言:刺猬在寒冷的天气里相互靠近取暖，但又保持一定的距离以避免相互刺伤。这种现象被称为刺猬效应，用来比喻人际交往中的“心理距离”。
在工作中，管理者要在一个适中的距离变成刺猬，离员工不远，这样才能给人一种亲近感和敬畏感。
人是有情绪的。只有认识到情绪带来的力量，赢得员工的“心”，团队才有凝聚力，员工的能力才能得到充分发挥。
赢得员工的“心”，团队才有凝聚力。二、管理者为什么要和员工保持适度的距离？
许多经理都面临过这种情况:
我每天都很忙，员工却在钓鱼；工作分配时，员工效率低下，错漏百出；称之为没有吸引力的工作，还怕很多人辞职，甚至没人做这份工作；不开会，不知道工作进展如何，员工做了什么；会议召开了，但重复性的问题总是解决了。团队氛围不好带来的不是高效率，而是头疼。
在调整与员工的关系之前，首先要找出员工不听的原因，即管理者为什么要与员工保持适度的心理距离？
明确岗位职责，让大家动起来。
团队风气不好是因为管理混乱。管理混乱的主要原因是工作职责不清。
作为管理者，你需要知道你自己、你的员工和你的团队的责任。
如果职责不明确，员工会收到模糊的命令，不知道自己的工作重点是什么，工作应该如何开展。
小方是行政部的负责人。公司计划本月中旬在一家酒店进行两天一夜的内部培训。周一开会，她安排工作，让员工根据以往的经验做准备。
几天后，她查看进度，发现很多环节没有落实到位。本来时间充裕的准备工作，最终在战乱中勉强完成。
面对小方的指责，员工们也很委屈。“我们都是按照之前的流程走的，其他细节她也没说。怎么能怪我们粗心呢？”
人的本性是倾向于安逸的。当他们的责任不明确时，人们就不愿意干重活、难活，就会推卸责任。
当员工面前只守着一亩三分地，管理者要求他们做一些没有吸引力的事情时，往往会把很大的工作压力压在少数勤劳的人身上，造成“鞭打快牛”的不公平现象。
鞭打跑得快的牛来自民间的一个说法，意思是牛走得越快，被鞭打的次数越多，使它走得越快。
“快牛”是团队中的宝贵资源。因为责任不明，管理者不能叫“慢牛”，只能“鞭笞快牛”。他们以为这是重用人才，却不知道员工在抱怨。
其实，管理者对待“快牛”的态度，并不是把握与员工的心理距离。管理者越是亲近，就越希望员工充分发挥，员工就越会觉得受到伤害。
久而久之，勤奋上进的员工要么跑了，要么被迫偷懒，管理者的一时纵容，让团队里的享乐主义者越来越多。
越希望员工最大化发挥，员工越觉得受伤将工作流程系统化，减少自然判断。
我经常听到这样的抱怨:
“我教过很多次了，还是不会！”
“这么简单的事，为什么非要问，这样我怎么放权？”
没有系统化的工作流程，粗暴的口头传授只会让管理者一次次抓狂。
而且因为我工作已经很熟练了，误以为对员工来说也同样简单。这种认知偏差就好比两只刺猬之间的温暖距离。因为心理距离太远，“温暖”无法及时感知。管理者不了解员工的想法，做出很多“自然”的判断。
有制度才有人情，管理边界不会被淡化。
马云说:“员工离职的原因只有两个:钱没到位；心，委屈。”
随着90后步入职场，管理者大呼“太难管理了！”如何留住年轻员工成为他们最头疼的问题之一。
很多企业优化工作环境，增加员工福利，努力展现自己的“人情味”，希望这样能留住员工的心。
昭昭升职了，他努力和员工打成一片，尽量满足大家的要求。年底他们队成绩不及格，被领导批评纪律不严。
员工私下抱怨，就是因为赵昭的不称职，团队奖金才打折。和他一起工作真不走运。这让昭昭又伤心又生气。他想不通。职场上讲“人情味”有错吗？
讲究“人情味”没有错，但凡事都要适度。当“人情味”为主，心理距离过近时，管理者与员工的界限就会被淡化，无法树立自己的威信。
管理要软硬兼施，先有规章制度，后有人情。就像放羊一样，如果没有羊圈，牧羊人手里没有鞭子，羊就会不听话地跑来跑去。
先有制度后有人情，不让管理边界淡化。第三，用四种方法，管理者可以调整适当的距离，轻松带好团队。
因材施教，多元化管理。
没有不称职的员工，只有不懂得用人的领导。
团队中不会只有一种员工，这就需要管理者用一种模式对待不同类型的员工，而是要“对症下药”，让每一个员工都能得到合适的安排。
根据员工的能力和工作态度，我们可以把他们分为四类。
1.意志和能力很高。
这种员工是管理者最喜欢的类型。他们上进心强，工作努力，效率高，专业水平强。
李强对工作充满热情，计划用5年时间成为行业内的技术大牛。为了实现这个目标，他通宵学习技术，并向公司申请参与不同的项目以增加经验。
因为这样的员工有明确的自我意识，有明确的职业目标，所以在管理上不应该过多的干涉他们的行为。管理者要大度，懂得放权，给他们更广阔的空空间。
2.意志低，能力弱。
这样的员工勤奋认真，但是因为能力不足，不能很好的完成工作。
孙潇今年毕业，当他第一次进入职场时，他对一切都充满了好奇。他希望自己能快点成长起来，但是由于经验不足，领导布置的工作总会有一些失误，这让他很焦虑。
能力是可以培养的。管理者要重视意志高的员工，建立人才培养机制，给他们更多深造的机会，把他们培养成“意志高、能力强”的员工。
3.意愿低，能力强。
这类员工能力很优秀，但态度松懈，聪明没用在刀刃上。
如果他们的工作意愿低，就要深入了解他们不愿意缺乏动力的原因，并根据原因制定明确的考核标准和激励方法。
通过肯定他们的工作和情感上的关心来加强他们对团队的归属感。
主管小张跟领导说员工太小不守规定不按程序走，批评他不听。让领导小张详细描述一下事情经过，发现不到擅自行动，因为过程中有空隙。于是，领导让主管小张改进流程，并找小雨谈话，让他意识到自己的做法有问题。此后，小雨没有冲动行事，而是先和主管沟通。
4.意志低，能力弱。
员工小东又犯了一个错误。他不仅不认真完成工作，还在工作的时候钓鱼。领导为他头疼，考虑是给他最后一次机会，还是交给人事和平解约。
这类员工是管理者最不喜欢的类型，但在决定放弃他们之前，管理者首先要自省是否有完整的人才培养机制、绩效考核体系和各种激励措施。
员工的工作态度也是一面镜子，反映团队内部是否存在问题。
与团队员工是双向合作关系。作为管理者，要仔细观察每一个员工，因材施教。让员工认可团队，有“共同体”感，这样才能“心往一处想，劲往一处使”。
谨慎观察每一位员工，因材施教。保持同频，避免“假同情偏差”
老王是销售部的负责人。在一次公司会议上，员工们提出用短视频和直播的方式开通线上渠道。老王认为，客户都在网上，没必要在浮躁的互联网上耗费人力物力，他也没有采纳员工的提议。
这一年，疫情发生了，实体企业的经营环境发生了变化。老王看到同行都有线上业务来支撑自己的生意，就后悔了。
老王没有认清互联网积极的一面，“审时度势”，判断线下市场和互联网之间没有火花。实际上，他陷入了一种“虚假的共情偏差”。
虚假共情偏差:人们经常高估或夸大自己信念、判断和行为的普遍性。当面对相互矛盾的信息时，这种偏差使人们坚持自己的社会感知。
如果一个管理者陷入了“虚假的共情偏差”，他的视角就会变得狭窄，很容易走错方向。
要克服这种心态，首先要学会保持同频。
同频:指思想、意识、行为等的协调统一。
1.包容“不同的声音”
李开复说，“讨论很重要。持不同观点的人在一起讨论得越多，就能取得越好的效果。”
面对新知识，虚心学习。很多管理者以自己丰富的经验为荣，对员工提出的建议嗤之以鼻，这是造成“一言堂”的主要原因。
外部环境是不断变化的。十几年前，大家还在用手机。十年后，一部智能手机已经问世。经验是过去时的收获，而“不同的声音”可能是现在时，甚至是将来时。
老王意识到时代变了。他召集几个年轻员工开会讨论，迅速成立了新媒体部和网上直销部，确定了发展规划和公司扶持计划。
当员工说出“不同的声音”时，不要先去质疑，而要学会倾听，了解背后的原因，然后做出判断。
2.丰富自己的视角。
站的位置不同，看到的风景也不同。
单一视角会固化思维，多重视角会带来思维的迭代更新。
两个新部门开始运作，老王没有当掌柜，而是和员工一起努力学习新知识。
他从三个方向丰富了自己的视角:
①对内:看自己。比如自己的目的，需求等。
②对别人:看别人。比如客户和员工的目的和需求。
③外在:看世界。如企业、行业或更大环境的目的和需求。
真正参与进来，老王才发现，互联网并不是自己想象的那样。这段时间他觉得自己年轻了很多，和年轻员工的话题也越来越多。在他的鼓励下，员工的工作热情更高了。
管理团队，管理者要从山顶走下来，多角度看问题，和员工保持同频，才能真正处理好和员工的关系。
激励是有层次的，只有让别人受益，才能实现共赢。
哈佛大学管理学教授詹姆斯说:“没有动力，一个人的能力发挥不了20%-30%以上。如果你有上进心，一个人的能力可以达到80%-90%。”
动力意味着更多的动力，也意味着主动。管理者可以利用激励手段让员工主动接近。
激励的形式有很多种，任何一种都离不开人的需求和感受。
美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham maslow)提出，人的需要从低到高可以分为五个层次，而这五个层次的需要又可以分为两类:低层次的需要，如生理和安全需要；高层次的需求，比如尊重，爱，自我实现。
设计合理的员工激励，既要满足员工薪酬、工作环境等低层次需求，又要关注员工个人的自我实现，从而帮助员工更好地展示自己，获得积极愉悦的体验。
作为人力资源主管，小安负责优化公司的员工激励计划。经过调查，她最终确定了三个变化:
1.强调尊重二字。
通过扁平化管理，可以减少过多的管理层级对员工的束缚，强调对员工的尊重，让员工有主人翁意识。
2.搭建成长的阶梯，给它成长的空间空
给每个部门一个清晰具体的目标阶梯，包括团队和个人，给员工一个明确的成长空间空，协助员工进行职业规划。
3.坚持适度原则，不盲目鼓励，分清利弊。
每月划分绩效等级，设立专项奖金奖励优秀员工。连续两个季度不达标的员工将进入观察期，连续一年不达标的员工将选择被调离或解除劳动关系。
通过多层次的激励，小安向员工传达“你可以通过努力做到”“每一个增长点都可以被公司看到”，让他们明白工作不仅仅是完成公司交给的任务，更是实现个人价值。
关注员工的个人自我实现。保持理性，巧妙利用危机中的情感共鸣。
管理情绪是管理者的基本能力。在工作中，管理者必须警惕自己的负面情绪，并始终保持理性，尤其是在危机时刻。
《简明心理学词典》这本书提到了情绪共鸣的心理现象:情绪是会传染的，当我们进入一个快乐的人群时，我们会感到兴奋和快乐；如果你进入一个悲伤的人群，你会感到压抑和痛苦。
情商之父丹尼尔·戈尔曼(Daniel Gorman)也在《高情商的领导力》一书中提出:管理者处理危机的任务之一就是帮助自己和他人在混乱中找到意义。
年初疫情爆发，李凯第一时间通过朋友购买了一批口罩，按照数量发给公司全体员工一份，并亲自附上了从医生朋友那里了解到的防疫注意事项。
隔离期间，他也没闲着。从朋友圈察觉到很多员工的焦虑，他经常在公司微信群里发正面消息，组织“包子大赛”等娱乐活动。
在他的鼓励下，员工逐渐恢复了心态，微信群也比平时热闹了起来。复工后，李凯高兴地发现，公司复工率100%，员工的工作热情更高了。
天灾人祸，经济危机，企业的形象危机，员工冲突，都是危机。
在危机中，管理者应该真诚地与员工分享自己共同面对现实的决心和情绪，通过言语和行动让员工产生情感共鸣。
一起克服困难就像“一起战斗”。危机中的情感共鸣可以加强团队的团结。
四。结论。
现在是“以人为本”的管理时代。一个优秀的经理应该在良好的员工关系的基础上进行管理。
如果管理者希望与员工保持适度的距离，可以从四个方面改善:
1.因材施教，多元化管理；
2.保持同频，避免“假同情偏差”；
3.激励是有层次的，只有利人利己，才能实现双赢；
4.保持理智，在危机中巧妙运用情感共鸣。
管理者与员工保持适度的距离，可以建立员工与团队之间的信任，营造良好的团队氛围，从而激发员工的工作热情，实现高效管理。
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