因工作原因发生争吵

如果部门之间的差异不是你日常生活的一部分，你可以跳过这篇文章。但是我经常听说这个，最近就发生了两起这样的纠纷。我的一个客户问了一个关于一个部门的问题，这个问题描述了另一个部门懒惰和不负责任。在另一个客户的公司，两个部门来回指责哪个部门把工作搞砸的多，应该归咎于客户的问题。

跨职能部门的冲突非常普遍，因此有一个标准的方法来评估这种情况会很有帮助。重要的是要确定事情是错的，是因为人们彼此对待不好，还是有些人只是不善于表达他们与其他群体之间真正的结构性问题。这是一个解决方案。

从最广泛的角度来看

通过缩小到足够远，你可以从不同的角度来看这个情况，并得到一些关于该做什么的想法。我建议重申组织的使命或原则，从业务角度出发而不是从人的角度出发。在你继续研究人们应该如何表现或你对他们的期望之前，你可以通过朝这个方向努力变得更加中立和严谨。

尝试这些基本问题来快速回顾组织需要完成什么才能成功:这些需求如何转化为必须做什么，以及根据角色或能力谁最适合做什么？

回答这些问题将有助于您创建一个更深入分析工作流程及其对每个部门的期望的环境。在每个单独的部门开始评估，而不是在跨职能概述中，因为同一部门的员工有不同的期望或以各种方式处理任务是非常常见的。

找出真正的异常，加强正常操作。

在与其他部门互动之前，花时间找出不一致的地方并加以澄清是值得的。否则，人们可能会对方法的变化和差异感到困惑或沮丧，从而可能对一些人失去信心，认为整个部门都不知道他们在做什么，并产生普遍的不信任和鄙视感。最终可能会导致A部门的人认为B部门的事情还没有决定，产生反感:“为什么他们总是抱怨我们做事的方式？他们应该先打扫自己的房子。”

仔细寻找标准操作和异常处理之间的区别。如果一个部门花费超过20%的时间处理例外情况，请找出这种不一致的原因。也许程序是围绕不再相关的旧因素建立的，所以大多数程序没有被遵循；或者可能该流程没有适应新的市场或技术现实。观察你最有效率的人，看看他们的方法是否可以调整，以便训练其他人使用他们。

当一群人坐在一起讨论他们如何做事，而有人主动说他们不按别人的方式做事时，程序上的差异通常就会暴露出来。如果出现这种情况，请检查他们的推理。也许他们找到了一个有用的捷径，或者他们的客户有特殊的和未解决的需求。也许他们从未真正学会做别人做的事。或者，在某些情况下，他们是完全错误的。适当的例外通常分为几个主要类别，部门中的每个人都应该对这些类别有很好的理解。

聚在一起交换意见

在你完成清理以使你自己的过程一致、可靠和可解释之后，下一个有成效的步骤是与其他部门会面——如果可能的话，该部门应该进行同样的准备审查。

当这两个群体相遇并分享他们做事的方式和原因时，你可能会发现这样一种情况:一个对一个部门来说似乎基本而简单的通用程序实际上可能会对另一个部门造成损害或混乱。如果是这种情况，你可能需要几个阶段的促进讨论，以确定集体的最佳方式或计划一系列的实验，以确定最佳的妥协。

一旦两个部门都验证了特定的方法或手段，它将成为基线的一部分。当你同意一个正式的方向或互相试验并作出承诺时，团队可以在适当的时间间隔重新召集，以确定事情是否真的更好。

解决任何问题。

当我们在我客户的公司进行这些检查时，我们发现了一些具有挑战性的问题。第二种情况，两个部门都指责对方搞砸了，其根源在于以制造太多例外的方式迎合客户的强烈欲望；随着时间的推移，它们中的一些已经被标准化或开发出替代产品。但第一种情况，一个部门认为另一个部门懒，不负责任，几乎不存在程序问题。不幸的是，随着时间的推移，一些个体的敌意已经形成，必须通过指导和咨询个体什么行为是可以接受的来应对。

但是，在这两种情况下，直到工作本身被分析并与更大的组织目标相匹配，我们才能理清负面情绪的根源。如果你意识到公司里有任何激烈的争斗，请回到你工作的性质和重要性上来，以便很好地把握到底发生了什么。