劳动活动效率因群体中其他成员的影响而提高的现象

在工作中，我们往往习惯性地将劳动分为脑力劳动和体力劳动。这两类劳动主要对应“物化”的对象，需要知识、技能和能力。这些品质更明显，更可量化，更符合科学定义。在此基础上，我们开发了一个系列胜任力模型。随着社会的进步，知识和信息的发展，特别是组织中知识型员工的激增，人与人之间的联系更加紧密，基于关系的工作比例与日俱增，情绪劳动的重要性逐渐凸显。根据学者Hochschild的研究，情绪劳动是指“管理个人情绪，创造公众可感知的面部和身体姿势”，以建立符合预期的印象。另一方面，我们的工作是否每天都要处理大量的人际工作，是否花费最长最难的时间都在沟通和互动中。事实上，我们都不同程度地进行过情绪劳动。从属性上来说，情绪劳动和其他种类的劳动一样，是一种技能，具有消耗性，也影响组织的效率。

1.经常被忽视的情绪劳动

翻开任何一份招聘启事，我们都可以清楚地看到，在部分资格要求中，有着明显的工作经历、专业技能、学历、培训水平、身体健康、职业履历等“硬”要求。这些要求符合脑力劳动的特点，体现了社会的进步。然而，管理实践告诉我们，知识和技能只是成就的一个可能因素，一些成功的案例也表明，在某些情况下，情商比智商更重要。情商是情绪劳动的一部分，那么为什么组织会忽略这么重要的要素呢？第一，是情绪的特点造成的。情绪是多变多样的。人类至少有上百种情绪，对外界反应敏感，难以描述和量化，从而对管理提出了挑战。按照套路，“量化不了就管不了”；第二，跟我们的一些习惯性思维有关。领导常说“有情绪”、“不能把个人情绪带到工作中”、“不要把情绪用颜色表现出来”，说明我们潜意识里认为情绪是负面因素；第三，当前片面强调知识和技能，特别是高素质专业人才的竞争加剧，转移了人们对情感劳动的注意力。

招聘要求中对情感技能描述的要求很少，最多一句话就提到了。在绩效考核中，我们也没有说如何评价和权衡某些不符合组织要求和组织期望的情绪，因为我们更关注的是结果导向。那些程序性的东西并不是领导关注的重点，而是“得了老鼠的不一定是好猫”，一些政绩的达成可能会影响组织的长期绩效。更致命的是，对于情绪劳动，我们还没有实行工资科目。我们会根据岗位评价来定岗位工资，根据业绩来定绩效工资，根据知识技能来定技能工资，甚至根据工作经验来定工龄工资。情绪劳动在人力资源管理中受到了不公平的对待。

2、情绪劳动的重要性

劳动对组织和个人的影响主要是通过个人满意和氛围营造来实现的。因为要表现出想要的情绪，个体需要一定的自控能力。长期的情绪压力可能导致“情绪衰竭”，产生代谢紊乱、消极、麻木、冷漠、焦虑、听天由命、倦怠、旷工、酗酒等生理、心理和行为上的不良后果。

无论我们对情绪劳动了解多少，要抑制个体情绪以表现出适合工作的情绪是不容易的。当我们不满意的时候，回避就成了一种选择。每天参加工作是常有的事，但没有帮助，敷衍了事。

在需要与人打交道的工作中，情绪管理占据主要比例，专业比例不到20%。这也可以解释为什么很多成功的管理者都不是专业人士。以HR为例。很多总监级别的管理者都不是人力资源管理专业的毕业生，很多都是从其他领域发展过来的。即使他们达到了这种程度，进一步发展也会更加困难。

人力资源管理，无论是分为六个功能模块，还是根据戴维·尤里奇人力资源的角色划分制定的三支柱模式，都是基于“如何做”而不是“做什么”的角度。从这个角度看，情绪劳动既是过程，也是结果。没有情绪劳动的管理，人力资源将永远徘徊在组织发展的表面，无法成为价值贡献者。

一方面，情感可以让工作本身变得更有意义，工作不再是“冷”的任务。而是赋予了情感，让工作体验更加丰富，个人更愿意为整个组织做出积极的努力。另一方面，情绪劳动通过建立组织的一种“关怀”，而不是简单的“效率”，超越目标本身，激发内在动力，提升自我效能，增强组织发展的可持续性。

3.如何管理情绪劳动？

没有情绪劳动的管理，你的组织价值会大打折扣。管理情绪劳动，需要从个人和组织层面入手。

个人层面。第一，工作的管理，要学会高效工作，如人际关系专家斯蒂芬·柯维在《高效能人士的7个习惯》中提到的，即积极主动，始于终，以事为先，双赢思维，知己知彼，合作增效，不断更新，学会管理工作与生活的平衡。第二，要有意识地训练工作环境。发展情绪劳动需要专业的水准，比如沃尔玛的微笑训练，让情绪的表达自然亲切，达到润物细无声的效果。

组织层面。一是提高认识，认识到情绪劳动对组织效率的重要作用，将情绪劳动的价值落实到人力资源管理中，使情绪劳动成为组织的重要资源，让情绪劳动从幕后走向前台，理直气壮地为组织创造价值。

第二，在策略上，要建立情绪修复计划。情绪也会疲惫，要有计划的休息补充，比如轮岗交流，弹性工作制。一些机构在员工情绪低落的时候放长假休息是非常明智的。建立支持性的工作环境和支持性的同事关系是避免情绪焦虑的有效途径之一。仅仅有分工是不够的，因为最终的用户交付是整个流程的体现，协作才能高效。如果没有一个支持性的工作环境，简单地增加人员不仅不利于解决问题，而且可能使问题恶化。对成员进行授权和赋权，使其获得与职责相对应的权力和能力，实现权责对等，是员工都想达到的。如果他们想把事情做好，他们就会犯错误。一方面，他们不知道怎么做好；另一方面，他们也没有能力做好。本组织应该提供必要的支持。研究表明，组织的支持能有效降低情绪压力，而一线主管的支持是工作压力最重要的缓冲。“因为行业前景，因为主管。”要引导积极情绪，防止消极情绪感染，加强组织引导，建立正式沟通机制，减少角色模糊和冲突，明确传达组织期望。