一个领导者需要什么样的品质和能力？
管理知识内容合伙人、中国著名战略顾问王志刚先生认为，至少需要具备四个“性格”特征、三个关键能力以及亲自打造核心团队的决心。
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常识|有话说
作者:王志刚，编辑:窦资料来源:《管理常识》摘自王志刚《论战略》，机械工业出版社出版。
这个世界上有两种人没有被教。一个是家长，一个是领导。父母是培养不出来的。虽然市面上有很多育儿书籍，但是家长还是要自己摸索。
领导也是培养不出来的。优秀的领导者往往具有一些与生俱来的特质，如闲适从容，深沉勇猛，泰山崩于前而不变色，麋鹿兴于左而不眨。
这种特质不是每个人都有的。领导力的培养可能是从书本上学到的，但更深刻的东西需要在实践中体会，甚至是顿悟。
所有优秀的领导者，无一例外都是通过实践来战斗的。
领导者也可以称为战略指挥官。无论是时势造英雄，还是英雄造时势，顺势而为决定全局，是古往今来很多英雄的特长。但遗憾的是，并不是所有人都是合适的指挥官，很多人只是偶然坐到了那个位置。
世界上有千万种策略，但为什么有的人一生成功，有的人却变成蛇蝎草，消失得无影无踪？
有时候最关键的核心不是策略对错，而是这个人能不能做到。所以，事先一定要先先知先觉。
通过多年的研究和不断的观察，我发现如果我想成为一名合格的战略指挥员，往往具备以下几个特点。
01
战略总司令
四个“性格”特征
1.永远保持你的雄心
野心是成功的战略指挥官的共同特征。我们可以把野心称为野心或者梦想，但它是超越常人的成功欲望。
野心最大限度地激发了指挥员的天性，释放了他们的潜能，使他们成为人类物质文明的动力和“火车头”。
老板的野心更大。他们就像饥饿的恐龙。他们永远吃不饱。他们之所以能够跌倒后爬起来，正是因为他们的内心总是燃烧着一种不可理解的对成功的渴望。
2.评估形势
战略的统帅是一个审视方向的人。他应该对形势的变化很敏感。其他具体操作问题，如管理、运营、人员配备、内部协调等。，可以由别人解决，但他不能只考察方向。
在实践过程中，影响因素极其复杂，机会往往来自于社会变化的微小缝隙，这就要求指挥员时刻意识到细微的变化，时刻保持警惕，实时纠正。
无论是发展的契机，还是危险的气味，还是灾难的到来；无论是熙熙攘攘的市场声音，还是云雾缭绕的官方动作，抑或是资本市场的动荡不安，他们都绝不放过，将政治、经济、文化等信息转化为盈利、生存、跨越的有利条件。
3.模式和愿景
战略统帅的格局决定了企业的高度，战略统帅的眼光决定了企业能走多远。华为创始人任的模式在中国商界并不多见。任的模式具体体现在以下四点:
第一，开放包容，尊重对手，不要一网打尽。
这就是为什么当美国政府要封杀华为的时候，仍然有那么多美国公司游说美国政府为华为说话。
第二，人类是和谐的，赚钱不是唯一目的。
华为的愿景是建立一个互联的世界。未来，华为将继续与美国公司保持正常贸易往来，大规模采购美国零部件，共同建设人类信息社会。
第三，自我修正，在实践中修正认识。
任不仅喜欢自我批评，也喜欢接受对手甚至下属的批评。
在心声社区，如果有人骂对了，华为的人力资源部就会展开调查，然后看他之前三年的表现。如果他表现很好，会被调到公司秘书处帮助处理一些具体问题，从而培养他，锻炼他，因为这样的人迟早会成为领导。
第四，忧国忧民。
任在多次采访中提到教育的重要性。他说，中国未来要和美国竞争，除了提高教育水平，别无他法。
4.重视领导力
统帅是在组织中起锚作用的人，但最终成功的战略统帅是企业价值观的忠实保护者。
新加坡前总理李光耀是世界公认的一流战略家。
新加坡为什么这么成功？有人把原因归结于优越的地理位置，也有人把原因归结于新加坡历史上对西方文明的接受。但这些禀赋并不是新加坡独有的，马来西亚等国也有同样的优势，只是与新加坡的经济差距根本无法计算。
可见，这些因素都不是充分条件，所有政策的实施首先需要一个强有力的领导者。
李光耀凭借其精明务实、融合东西方、洞察现实的能力，在大国之间周旋，为新加坡赢得了最大的利益。他的“新加坡模式”成为小国的经典生存法则。
在外交上，李光耀在大国之间穿梭自如，站在客观的立场。他从战略高度为大国分析时局，阐述各自利益，赢得国际尊重，为新加坡拓展外交空空间。
李光耀的外交战略也非常重视实用主义。他在处理国际关系时，不拘泥于意识形态，而是以国家战略利益为出发点，对尺度把握精准。可以说李光耀的出现否定了小国无外交。他的著作《李光耀的世界观》和《李光耀的中国观和世界观》都是战略领域的经典书籍，非常推荐阅读。
02
战略总司令
三项关键能力
谈完了一个战略统帅的四个“性格”特征，成为一个统帅需要具备什么样的能力？
我认为有三个:远见、决心和决心。
1.深谋远虑
不求永生者，不足一时，不求大局者，不足一域。作为一名合格的战略指挥员，预见性是一项非常重要的能力。我在很多场合都说过“小老板做事情，中老板做市场，大老板做趋势”。
势是对形势和情况的认识和把握，是战略指挥员对当时和空及未来变化的认知程度。小老板只要认真做好自己该做的事，就能做好。
老板把事情做对了还不够。他还必须知道市场竞争的策略和手段，管理团队的建设和企业文化的宣传。
大老板除了要知道怎么做“事”和“市场”，还要知道和熟悉中国的宏观经济走向、区域经济走向、行业发展走向，要有商业模式创新的能力。
第二步:增强你的力量
路很远，可以到达；此事虽大，但坚定了就会去做。
生活就像爬山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的风景和果实，开始横着跑而不是往上爬。
如果只看三五年，当然是横着跑舒服，往上爬辛苦；如果把眼光放在10年或者20年，我们会做出很高的判断，两者是完全不一样的。
为什么现实生活中经常出现“黎明前中心死亡”的情况？因为，“天下奇景之非凡观，往往在于险远，而人之所稀，所以不愿意者，不可去之”。
战略是一个钻山洞的过程，一个长期的行为，不可能一蹴而就。如果说远见是善于抓住机遇，那么决心就是耐得住寂寞，敢于拒绝诱惑。
如果习惯了跟风，看到什么行业赚钱就挤进去，市场上什么产品卖得好就跟你生产，往往导致最后一无所获。
3.果断
难得有好远见，有定力就离伟大不远了。但作为一个战略指挥官，当非常时期的机遇或危险的灾难来临时，你要善于寻求，也要善于打破。
在机会面前，决心体现在能够做出敏锐的决策和行动，能够捕捉到机会的窗口；
在危机面前，果断体现在能够果断行动，快速止损。敢于决策、善于决策是一个领导者综合素质的最高体现。
统帅的决断力体现在对事物本质和规律的把握，对关键节点的判断，对决策结果的承诺。
比如对于任何一个成功的组织来说，旧的运营体系和模式都会形成惯性，也就是所谓的路径依赖。这个时候，统帅寻求突破，要做的就是在创新和淘汰之间选择。
其中淘汰尤为困难，需要做出弄巧成拙的决定。但如果只着眼于当下，不忍心开枪打自己，可能就意味着放弃了整个未来。
这就是为什么战略咨询这么难，这么贵的原因，因为战略咨询通常面临的最大问题是淘汰和选择。
一个关于淘汰的著名案例是IBM。
上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯(John Akers)担任CEO期间，IBM巨亏空，主要原因是他按照惯性思维坚持将大型机作为IBM的顶级产业。而忽略了当时已经出现的个人电脑。
后来谁救了IBM？但郭士纳，他做出的核心战略选择是淘汰:淘汰无利可图的领域，放弃糟糕的业务，削减业务成本，并大幅裁员以削弱股息。他的一系列动作是减法和瘦身。
这与郭士纳在麦肯锡担任顾问的背景有关。他进入IBM后，发现发展最快的部门是服务部门，所有的资源开始向服务部门分流，这导致了IBM的巨大转变，从一个硬件公司变成了一个综合性服务公司。广告词是全世界的解决方案。
壮士断腕是很难的，如果他敢否定自己。惯性思维往往导致战略失误的发生，最后后悔莫及。
03
战略指挥官必须
亲自“跑黄埔”
战略不是一个人的奋斗。再伟大的人也只有一个脑袋。总司令做得最多的是判断和承认，承认和促进好的方面，从坏的方面吸取教训，掌握进步的大方向。这就够了。
最危险的情况是，只有一个脑袋去思考问题，领导痛斥方遒，下属屈从于诺诺。这样的企业通常离死不远。
经过多年的沉淀，志刚智库提出了一套战略实践的模式——“战略金三角体系”，即找准定位、定好局、开模、办黄埔。
“找准定位”就是定好方向，定好角色，确定我是谁，我该做什么，不该做什么；
“开模”就是创造非凡的产品和模式，不是同质化的产品模式，而是独特的核心竞争力。从这个角度来看，大多数企业有产品但没有模具；
“固定战术”就是如何围绕定位目标快速有效地开展行动，比如业务拓展、市场推广、资源整合等。
“跑黄埔”是核心团队的孵化，是整个金字塔的核心，也是其他三个环节有效执行的关键。
图1战略金三角系统
想办好黄埔，首先要坚持价值观，志同道合者胜。
价值观解决的是“举哪面旗，走哪条路”的问题，关系到“做什么”和“不做什么”的选择边界，更关系到点燃员工的激情，引爆员工的使命感，把公司的愿景变成自己的目标。
如果把企业比作一片大森林，头顶的太阳就是价值观，沃土就是保证企业正常运转的管理组织，花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接地，下接地，中间通风。
是天的价值观，也是领导和引领组织顶层设计的前提。
我们常说，“治军必先治校”，而治校的前提就是统一的价值观。价值观boss一定不能偷懒。Boss要做企业的老师，做价值观的保护者。经营黄埔的最终目的是带出一批有自己价值观的团队。
好的企业是让员工更多的被使命和价值观所驱动，而不是被以“老板说了什么”为圣旨的恐惧所驱动。
中国有一家公司特别强调价值观，那就是华为。我和任郑飞的顾问田涛先生有过多次交流，他对华为的了解在市场上首屈一指。
在他看来，华为的核心价值观就是三句话:“以客户为中心，奋斗者为本，长期努力。”
这三句话拆开来看，每一句都是常识，没有任何创意和创新，但常识本身就是真理。任和华为领导层在这方面并没有什么创新，但他们把这三句话无缝连接成了一个闭环，日讲、月讲、年讲。
华为以“客户是上帝”为金科玉律，用“分钱、分位、分脸”的海盗哲学，将员工对财富、权力、成就感的贪婪转化为以客户为导向的价值，让“长期努力”成为华为一贯的现实和精神追求，最终形成一个宗教式的精神共同体。
用来维护这三句话的“护法之宝”，就是坚持自我批评。
华为有一个内部网站叫“心声社区”，是全球最开放的大公司内部网站之一。
在这个内部网站上，可以看到对公司各级领导，甚至是任的尖锐批评，以及对公司重大决策的尖锐批评。
随着财务和投资部门的自我批评，公司五六个高层领导发表文章，主动进行自我批评。华为的自我批评不是简单的否定，而是一种纠正和建设性的自我纠正。
在心声社区里，你会发现不仅有巨大的正能量，还有很多尖锐的批评和批判的声音，而这些批评和批判的声音恰恰反映了华为18万人中的大部分人对公司的生存有一种使命感，这就是华为“跑黄浦”的成功。
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