人才的选择

作者|克劳迪奥·费尔南德斯·阿拉奥斯

来源|哈佛商业评论

【导读】长期以来，企业在招聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。但是今天，环境变化如此之快，技术发展日新月异。我们根本不知道3-5年后企业和市场需要什么样的能力。所谓能力高，经验丰富的人，很可能过几年就没用了，成为过去式。出路在哪里？面对复杂多变的环境，现在的关键不是员工有没有能力，而是有没有学习新能力的潜力。没错！企业应该关注候选人的潜力。潜力是成长为复合型人才，适应复杂多变环境的能力。比智力，经验，能力更重要。领导者必须通过五个关键指标来衡量候选人是否有潜力:正确的动机、好奇心、洞察力、参与和决心。

几年前，一家电子零售行业的家族式企业，为了规范管理和业务拓展，需要招聘一名CEO。我受邀参加猎头。我与即将离任的首席执行官和董事会一起确定职位描述，然后开始寻找和评估候选人。最终的候选人符合我们的所有要求:顶尖大学毕业，在行业内几家顶尖公司工作过，在一家有国际声望的大公司担任过区域经理。更重要的是，我们设定的每一项“能力”评分，他都达到了标准。但事实证明以上都是无效的，他无法适应当时技术、竞争、法规的巨大变化。他在任期间表现平平，3年后公司不得不劝他辞职。为什么这个看似合适的CEO人选却在实战中落败？原因在于潜力，即成长为复合型人才，适应复杂多变环境的能力。30年来，我一直在评估和跟踪高管的表现。基于实践经验和深入研究，我确认潜力是最重要的因素，可以预测各级候选人的成功，无论是初级、C级经理还是董事会成员。我掌握了如何判断应聘者是否有潜力，如何帮助公司开发利用这类人才。我将在本文中分享这些经验。目前，商业世界变幻莫测，国际市场对精英人才的竞争越来越激烈。企业及其领导者必须进入识别人才的新时代。我们对人才的评价标准已经从体力、智力、经验、能力变成了潜力。80年代，我进入猎头行业。这个时代的人才鉴定新标准在今天依然盛行——“能力”。该标准符合当时的情况，因为技术革命和产业融合使得职位描述越来越复杂，过去的经验和绩效与新职位的相关性降低。所以我们把一份工作分解成不同的能力，从而找到符合能力组合的合适人选。在招聘领导时，情商也成了比智商更重要的标准。现在，我们刚刚进入第四个识别人才的时代，潜力成为第一要务。今天的商业环境就像战场——Vuca——复杂、多变、模糊且充满不确定性。以能力来评价和任免人才，显然是不够的。同一个人，目前在某个岗位上成功，并不代表在新的岗位上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作伙伴、团队成员都会发生变化。所以现在的问题不是你公司的员工和领导有没有合适的能力，而是他们有没有学习新能力的潜力。那么企业和组织应该如何识别潜在人才，有效留住人才，开展培训计划，进一步提高人才水平呢？

01优化招聘流程的第一步是选择合适的人。正如亚马逊首席执行官贝索斯在1998年所说，“为人才招聘设定高标准现在是、将来也将是公司成功的最关键因素。”那么在评价求职者和员工时，如何衡量他们的潜力呢？作为有前途的管理者发展晋升的“绿色通道”，很多公司都有相对成熟的“潜力培养”项目。但大部分只能称之为“以前的优秀”项目，大部分参与者因为表现好而被公认为以后有好的表现。但就VUCA而言，这一预测并不可靠。在我领导的高管项目中，80%的参与者表示他们的公司已经放弃了经验数据模型。我承认评价潜力比评价智商、成绩、各种能力更难，但也不是不可能。经过20多年的改进，益康先达开发的模型准确率至少可以达到85%。我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，我们以强烈的责任感和高度的承诺追求一个无私的目标。潜力大的人不仅有上进心，他们希望个人能有所成就，而且有远大的集体目标。他们往往很谦虚，努力做得更好。我们把动机放在第一位，因为动机是不容易改变的，通常是潜意识透露出来的——这是一种品质。如果一个人的动机永远是利己，他根本不会改变。根据研究，我们还判断潜在候选人的四个特征:

好奇心:渴望从他人那里获得新的经验、新的知识和反馈，虚心学习和提高。

洞察力:收集和准确理解新信息的能力。

参与:善于运用情感和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。

决心:面对挑战或逆境受挫时，仍能为目标不懈努力。

那么如何一眼看出应聘者或员工的潜力呢？通过深入交谈，讨论他们的职业经历，做详细的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，然后判断他们是否具备或缺乏这些特质。比如，你不能只问“你好奇吗？”而是要寻找标志来判断他是否愿意提升自己，是否喜欢学习，是否能从失败中学习。

更恰当的提问方式:如果有人反驳你，你会如何反应？如何让团队其他成员发表意见？如何拓展自己的心智、阅历和个人发展？如何建立学习型组织？如何了解未知领域？

提问时，要求对方回答具体的例子，对动机、洞察力、参与和决心有更深入的了解。还要和了解他的经理、同事、直接领导详细讨论。领导者必须在组织中推广这些面试技巧。研究人员发现，优秀面试官评价的准确性与应聘者的最终表现正相关。但是，与其参考一些不好的面试官的建议，不如抛硬币决定。简而言之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调查中，我发现只有30%的人认为他们的公司提供了足够的培训。大多数组织似乎都有或好或坏的招聘人员。相比之下，重视招聘流程准确性的企业可以大大增加人才选拔成功的概率。例如，亚马逊有数百名专门的内部招聘人员，运行有效的评估培训计划，甚至有一群经过认证的“高标准”专家。他们在某个部门工作，也评估和拒绝其他领域的候选人。

02防止员工流失

真正有潜力的人才一旦对外招聘或者内部发现，下一步就是留住。毕竟市场上竞争对手也在争夺人才，很可能会挖走你的人。丹尼尔·平克(Daniel Pink)在他的著作《动机》中指出，我们大多数人，尤其是知识工作者，有三种动机来源:自主——掌控自己生活的自由；技能——追求专业上的卓越；目标——渴望为比自己更伟大的事业服务。当然，经济回报也很重要。所有员工，尤其是潜在员工，都期望回报与自己的付出和贡献成正比，以此来区别于其他从事类似工作的人。但是，就我的经验来看，虽然不公平的薪酬制度会让工作望而却步，但是超过一定水平，薪酬的重要性就没有大多数人想象的那么大了。我面试过一些通过我们公司找到工作的求职者。他们在新的岗位上表现出色，但不到三年就离职了。我发现，85%的人在离职后找到了职位更高的工作，只有4%的人表示薪水更高是他们离职的主要原因。更常见的原因是与上级不和，缺乏支持，缺乏成长机会。组织需要提供公平的薪酬，最好高于平均水平，但也要在任务、时间、团队、技术四个方面给予自主权。设置困难但仍然可以完成的挑战，减少分心和杂务，可以让潜在的员工取得专业成就。

03水平膨胀

你最终的任务是为有潜力的人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适区，发挥自己的潜力。ANZ在33个国家设有分支机构，ANZ的人力资源主管詹森·哈维(Johnson Harvey)说，“在给未来的领导者分配任务时，我们都让他们体验下一个角色的极限挑战，因为当他们在困难面前达到极限时，也是他们学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、有价值取向、有全球视野的领导者。适当激发潜能的拓展任务可以帮助他们实现更高的目标。”我总是以日本为例来说明不努力培养潜在人才的后果。2008年，我和益康贤达东京办事处的健太郎·阿拉木克对日本高管的潜力和能力进行了评估，即通过对比上述指标，客观评价哪些高管能够承担更重要的责任。我们将日本高管的分数与世界数据库中的平均分进行对比，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力低于平均水平，就像选出来的好苗子，结果都没用。日本的人才培养流程有问题，问题依然存在。虽然日本教育机构和文化中强烈的职业道德使得管理者起点很高，但是他们在成长过程中会遭遇很多阻碍。长期以来，日本领导的晋升渠道非常单一，只能在同一家公司的同一个部门内晋升，直到恭恭敬敬地成为整个部门最资深的员工。最近东京一家跨国公司让我们评估几十个高管，都是五十多岁。这家公司涉及很多行业和地区，应该是高管的练兵场。然而，参与评估的高管中只有一人管理一条以上的业务线。平均来说，所有的评估人员在国外工作的时间只有一年，他们的英语水平有限。所以没有合适的人选来接任CEO。所有评价者的起点都很高。他们都是工程师，在RD、产品战略或营销部门工作了20多年，他们的潜力被浪费了。简单粗暴地把有潜力的人才推到更高的位置，让他们掌控更大的预算，管理更大的团队，这样的直线上升确实能帮助他们的发展，但不能加速他们的成功；横向轮岗，多元化、复杂、有挑战性的岗位能让他们快速成长。最近，我们邀请了全球823名高管回顾他们的职业生涯，并告诉我们是什么激发了他们的潜力。其中71%的人给出的答案是激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这是第二个因素。那么如何保证员工的拓展任务和岗位轮换满足他们的需求呢？看看ANZ银行的例子。2007年至2010年，该公司将业务扩展到亚洲，并进行大规模招聘，因此决定改善其领导力培训流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括那些具有重要战略价值、需要一系列稀缺能力、会因员工表现不同而产生不同结果的领域，以及如果职位空空缺会危及公司业务连续性和发展势头的领域。地缘政治，商业，工业，就业变化太快，我们无法预测什么样的能力会在短短几年内成功。因此，识别和培养潜在人才非常重要。我们应该寻找积极性很高的人才；追求有挑战性的目标，敢为人先；谦虚一点，把集体放在个人之上；好奇心强，贪得无厌地探索新的想法和方式，能够看到各种别人看不到的联系；积极参与工作，与他人互动；并且有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽视智力、经验、表现和具体能力等因素，尤其是与领导力相关的因素。总之，在组织的任何一个层面，现在最重要的是发现、任用、留住和充分发挥高潜力人才。

还有哪些特点需要注意？虽然潜力是当今高管的决定因素，但我们也不能忽视这些年来在评价人才方面积累的经验和教训。智商。你可能不需要参加智商测试，但仍然需要通过审查学历、过去的工作经验和面试来判断候选人的整体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理的能力。你要找的不是天才，而是能做大部分工作，智商达到一定水平的候选人。因为智商是不容易随时间变化的，只要能满足你所招聘职位的需求就行。价值观。价值观至关重要，与工作要求密不可分。通过面试和背景调查，我们不仅可以判断诚实和正直等关键品质，还可以了解候选人是否认同组织的核心价值观。领导力。虽然不能代表全部，但有些能力确实有助于评估高管候选人。虽然职位和组织不同，但最好的领导者往往具备8种能力。

1.战略定位:参与广泛而复杂的分析和概念思考的能力。2.市场洞察力:对市场有深刻的理解，知道其对公司业务的影响。3.以结果为导向:对改善关键业务指标有明确的责任感。4.客户影响力:有服务客户的热情。5.合作和影响:与同事和合作伙伴，包括领导有效合作的能力。6.组织发展:有动力吸引和培养精英人才来改善公司。7.团队领导能力:能够成功地集中、团结和建立一个高效的团队。8.变革能力:改革和联合组织以实现新目标的能力。

面试背景调查不仅用于评估上述能力，还用于评估潜力，以确定候选人过去在类似情况下是否发挥了这些能力。

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