团队的运营能力与执行力

虽然大家对管理可以说很多，但总有一个共同的担心，那就是团队的执行力。可以说执行力是大多数管理者都遇到过的问题。

明明团队制定了详细的职责分工和工作计划，但执行起来却错位、漏洞百出；明明公司制定了规章制度，却依然置若罔闻，我行我素；明明说好今天完成工作计划，交上来的却是一个未成型的次品；明明提出了方案的修改，却还是要等两三天才有下一个版本的反馈...

借用一句时髦的话，就是学了那么多管理理论，也管理不好一个团队。

为什么？

作者最喜欢的管理学教授陈春花老师说，管理是关于事物，而不是人。如果管理者比管理者更管人，那就本末倒置了。因为组织的目标是把事情做好，人是为事情服务的，是人只能因岗招聘，不能因岗招聘的道理。

团队与执行力的解构

在上一篇关于个人执行力训练的文章中，作者曾经定义过一个团队:

“团队是由一组个人组成的组织，他们拥有共同的价值观，并愿意分担责任，为了实现共同的目标而相互合作。”

如果说个人执行力是做事过程中应该具备的态度和能力，那么团队执行力就是团队在完成组织目标过程中应该具备的坚定信念和战斗力。

个人通过发挥主观能动性和单兵作战能力，可以独自完成任务，但团队需要与组织全体成员同心同德、同节奏、同信仰，充分发挥团结协作、互助友爱、“不离不弃、不离不弃”的价值观，坚持荣辱与共、履行使命、互为弥补的责任，坚守不达目的不罢休、楼兰破不了的理想信念。

个人执行力取决于个人自身的特质，而团队执行力则超越了个人特质，成为一种组织能力，更为复杂的系统。但是，这种组织能力是可以建立的，这个复杂的系统也是可以调整的。

有两个主要影响因素:

第一，是管理者掌握的管理技能、工具和方法。姑且称之为“管理方法论”；第二，“领导风格”受管理者的性格、品格、特征等因素的影响。

建立团队执行力的管理方法

笔者想分享的管理方法论主要包括四个方面，即:做好基础工作、设计组织架构、建立工作机制、培育团队文化。

其中，每种方法分别包含三个原则，从而构成了构建团队执行力的“432”模型。对于一个优秀的管理者来说，他一定会在每一个管理问题上形成自己的管理模式或方法论。否则只有不断的学习和提高，因为管理是一门关于实践的科学/学问。

首先，本文描述的是一个模型的框架，可能比较晦涩，但爱思考、爱琢磨的读者应该有能力读出那种浓浓的简约感。

1.做好基础工作。

要打造团队执行力，重要的是做好三项基本工作:明确组织目标，明确团队职责，明确工作内容。

三者之间是有逻辑顺序的，一定要严格按照上面的顺序排列，一个一个说清楚，这样才能背得清楚，做得正确。

团队的组织目标是什么？

因为组织是因为目标而存在的，实现目标就是组织也就是团队的使命。

对于互联网产品运营团队来说，带来新创意、留住新创意、推广新创意是其主要工作目标。对于销售团队来说，实现既定的销售收入是其主要目标；对于品牌公关团队来说，让公司或其核心产品更有市场知名度和美誉度是其主要工作目标。

团队的职责是什么？

组织目标确定后，团队的职责自然会更加清晰，即每个团队成员围绕如何实现组织目标的职责。这时就会涉及到机构的岗位设置和职责分工。

对于互联网产品运营团队，会有负责新岗位的运营推广岗位，负责留存的内容运营或用户运营岗位，负责推广活动的用户运营或活动策划岗位。不同的公司，同样的工作职责，可能会交付不同的工作，尤其是互联网公司，交叉性很强。

需要明确团队的工作内容是什么。

在团队的工作目标和职责明确后，最后一项基础工作就是把每个岗位为了实现工作目标应该履行的工作职责具体到工作内容，工作内容必须具体到可执行的层面，也就是把工作的粒度降到最低。

我们以互联网产品运营团队为例。比如运营推广岗位，主要负责新下载。那么该岗位工作人员的主要工作内容包括策划用户推广方案并推动其实施，寻求应用市场的免费初期资源合作，谈判应用市场的低价广告位以增加下载量，策划并开展线下推送活动以拉动新的下载量，采用各种软文推广等能够有效获取新用户的方式方法。

2.设计组织结构

实际上，在基础工作做好之后，团队组织架构设计的基础已经形成，但却是一个相对分散、无组织的体系。具体来说，组织架构就是一个团队的组织体系，类似于军队的编制。

一个合理的组织架构可以极大的提升一个团队的战斗力，这就好比足球场上每个团队的阵型。不同的阵型会产生不同的效果，关键是要合适。

人靠岗配，人靠岗配。

团队的工作目标决定了岗位的设置，岗位承担相应的工作职责，而岗位的工作内容性质要求必须找到合适的人来负责，从而达到人岗匹配的目的。所以，由于组织目标，要做的事情形成了，必须设立相应的岗位来负责，岗位必须由合适的人来负责，一个一个来。

选人用人，合理分工。

目标、职责、岗位、任务明确之后，就是选人用人的时候了。千里马虽常见，伯乐不常见，但伯乐有时也会被蒙蔽。所以还是很难寄希望于一眼就能找到合适的人。毕竟你通过面试能掌握的信息还是有限的，所以有试用期。

只能说，经理只有选好了他认为相对合适的人，才会同意给一个试用的机会。这个时候我们就会面临一个新的问题，就是这个人更适合哪个岗位。当然，我们不能把一个沟通能力很强但文案能力不足的人放在市场策划的位置上，但他可能适合做业务BD，这就是分工的合理性。

制定和定义标准。

做好前两点，在团队经理的带领下，保证每个岗位都有一个或多个合适的人负责，从而履行相应的工作职责，实现组织的工作目标。自此，团队的组织架构基本成型。

但是，为了保证每个岗位的每个员工都能更好地完成任务，他们还必须知道每个工作内容的具体要求、规范和标准是什么，而这个“制定规范、建立标准”的工作必须由团队管理者来完成。同时，管理者必须与每个岗位的员工进行沟通，确保他们是清楚的、认可的，并最终达成共识。

这种工作共识可以让团队的组织结构更加稳固，因为这是团队工作的“游戏规则”。只有立规矩，才能按规矩办事，按规矩办事。

3.建立工作机制

现在总体目标定了，要做的事情也明确了，具体由谁来做也明确了，但这些并不能保证每一个参与者都能知道、理解并正确执行。因为每个员工的能力不一样，认知不一样，甚至主动性也不一样。

所以在这么多差异的条件下，团队管理者如果不建立一套工作机制，人性的弱点就会乘虚而入，团队执行力肯定会大打折扣。因此，管理者需要采取以下措施进行控制。

目标分解，责任到人

有总体目标和分工是不够的。团队管理者必须有能力将总体目标细分为阶段性目标和小目标，同时将这些小目标交给负责人。他们必须保证每个小目标都有负责人，每个员工都有负责人的小目标，才能充分发挥团队人力资源的价值，人尽其才，有所作为。

更重要的是，让每个员工明白团队的要求和期望，从而激发他的责任感和主动性。

流程顺畅，监管到位。

在明确了每个员工的责任和任务后，就只剩下落实个人层面执行力的问题了，而团队执行力是个人执行力的组合，是系统协调的问题。只有配合一定的规则、顺序和节奏，才能形成合力，使整体效果大于个体效果之和。

因此，为了保证协调有序，提高效率，需要提前对工作流程进行梳理和梳理，哪些可以并行进行，哪些是有序的，前后两个相邻环节之间可能存在哪些问题，如何处理，都需要明确。

同时，要加强工作过程和各个环节的事前、事中监督管理，不断优化流程管理和监督机制，不让员工有任何侥幸心理，做到以制度管人。

足够的授权和激励措施到位

管理大师彼得·德鲁克说:知识型员工必须成为自己的首席执行官。他需要自己去思考、分析、鉴别、判断，设计解决问题的方法和方案，不能靠上级的指示和命令被动工作。

因此，团队管理者必须给员工明确的职责，同时要充分授权，给予员工工作的自主权和相应的决策权。另外，一定的责任必须对应一定的回报，这样才能真正做到责权利相匹配。

一旦员工完成了既定的目标，就必须及时给予奖励，以获得尊重和认可，从而激发员工的工作热情和积极性。这样，团队就有了持续提升执行力的动力。

4.培养团队文化

团队需要有自己的价值评价标准，共同坚持理念，需要精神层面的一些全体成员认可的原则，我们可以称之为团队文化。这是一个团队区别于另一个团队的最本质的东西。

在笔者看来，我觉得以下三点很重要，是我自己经过多次管理实践迭代后感觉更好的文化。

信息公开，规则透明。

团队内部充分的信息披露可以大大降低成员之间的沟通成本，因为信息不对称的成本很高，如果不披露会导致效率损失。公开信息的另一个好处是可以增进上下级和同事之间的信任。因为信任，所以开放，反之亦然。同时，信息公开意味着团队内部的一切都是透明的，包括规则。

因此，如果每个成员都犯了错误，没有做好，就没有借口推卸责任。他必须按照既定的游戏规则行事，为自己的错误承担相应的责任，一切按规则办事。

团结互助

一个团队必须有团队精神。无论何时何地，团队成员都能团结友爱，互相分享，互相帮助，视对方为单纯可靠的战友。那么，当团队面对共同的目标或挑战时，就可以拧成一股绳，齐心协力。队友有困难的时候，可以义无反顾的互相帮助，互补互助。我会真心祝福队友，为他们做出成绩而高兴。

一个好的经理必须创造条件让团队成员团结起来。同时要善于观察，坚决杜绝小圈子、小山头、本位主义。

按规矩办事，奖惩分明。

规则一旦制定，就必须执行。管理者不能因为人的面子而放弃原则。一旦发现员工有不遵守规章制度或工作规范的行为，管理者必须在第一时间站出来批评纠正，并严格按照既定规则进行处罚，让员工知道其中的利益。孙子斩首拜将的典故就是一个很好的案例。

就像之前说过的，所有的信息都是公开的，规则都是透明的。这是事先达成的共识，所以员工也必须遵守合同精神，不得拒绝。这些和面子无关，而是制度的严肃性和有效性。管理者要树立自己的威信，团队要形成自己的纪律。

影响团队执行力的领导风格

如果管理方法论是客观存在的，有一定的规律可循，能从瓢里学到东西，并能在实践中内化为自己的技能，那么领导风格显然不是那么容易重塑的。因为领导风格与个人的品行、性格、特质甚至习惯有很大的关系，是个人风格在工作中的直接体现。俗话说“江山易改，本性难移”。

也正是因为这个原因，管理者领导风格的局限性会极大地制约团队管理的有效性，成为团队执行力提升的最大障碍。原因很简单，外因通过内因起作用。管理者自身的领导风格是内因，其他的一切，包括管理技能、工具和方法，都只是客观的外因。管理者首先要修炼自己，然后才能管好家庭，管好团队，管好业绩。

根据笔者这么多年的工作经验，影响团队执行力的最重要、最直接的原因，往往与团队的直接主管密切相关。俗话说，兵若熊，则熊为巢。

说两个极端的例子:

比如，有些团队经理天生友善善良，却不善于把握上面提到的管理方法论。结果团队氛围很好，下属都很喜欢领导。但是到了战斗的时候，他们可能会缺乏纪律性，扰乱战斗，战斗力大概率不强。

再比如，有些团队经理熟悉各种管理方法论，但他们心胸狭窄、斤斤计较、疑神疑鬼。这样一来，团队绩效输出可能在短时间内就很明显了。但是因为领导本身的性格，团队氛围可能会死气沉沉，员工会一直提心吊胆。更致命的是，员工会鄙视这样的领导，心里会充满怨恨和鄙视。久而久之，有想法有能力的员工可能会一个个离开，降低团队的战斗力。

因此，好的管理技巧比不上糟糕的领导风格。这就提醒了每一个团队管理者，一定要认真审视和反思自己的领导风格，尤其是自己的性格。

你可以不圆滑，但一定要坦诚；你可以不苟言笑，但一定要公平公正；你可以铁面无私，但内心一定要善良；可以霸道，但一定要光明正大；可以谨慎，但一定要勇于决策；你可以优柔寡断，但一定要敢于承担责任。

不然员工为什么要为这样的领导努力？

另外，员工可以理解上级的缺点和不足，但是性格问题，领导绝不能忽视和容忍。因为道不同不相为谋，即使表面上事情相安无事，内心也一定会排斥，甚至消极应对，从而直接影响团队的效率低下，绩效不佳。

总而言之，打造团队执行力的关键在于团队管理者本身。一个团队执行力的好坏，管理者至少要承担一半的责任。如果管理者只把自己的工作职责理解为实现目标，而硬性地组建团队、设定目标、做分工、建立机制、监督激励，那只是勤于艺术，而不是在路上过关。

想要在管理上过关甚至优秀，团队的管理者必须在自身的修养上下功夫，尤其是首先要在自身性格上没有缺点，然后改正缺点。我能想到的最好的办法就是打开思路，转变观念，以身作则，在要求员工的同时严格要求自己，与团队同甘共苦。

这样，即使管理者本身有一些缺点，团队员工也未必会在意，从而被说服。

只有在做人和做事上让员工信服的领导，才会愿意跟随，因为员工其实很聪明。他们知道，只有这样的领袖才能带着他们取得胜利，才会有肉给他们吃，所以他们愿意拿出自己的战斗力，和领袖一起战斗取得胜利。只有这样的团队才是真正有执行力的团队。

下篇计划写如何解决中层管理者的管理困境。下周见。

作者:沙哥，经济管理硕士，某互联网公司，四年半的管理经验，运营过几百万、几千万、几十亿的用户产品，一个独立思考的知识工作者。

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