企业对人才的需求比过去有了很大的变化。识别新业务所需人才的具体方向和标准是什么？
口述:朱延昌
整理:本报记者庄文静编辑:李静
颠覆时代的人才特征发生了哪些变化？
作为企业最常用的管理工具之一，人才画像应该做哪些“增删”？如何打造未来领袖人才识别技术？从技能到自我意识的学习进化呢？
5月，DDI中国华北区董事总经理朱延昌走进《管理百家讲坛》，就颠覆时代的人才画像、如何识别人才等话题，分享了DDI的研究和见解。以下是朱彦昌直播的一些亮点。
DDI中国华北区董事总经理朱延昌
一个
所有企业都必须培养“适应性优势”
2019年，任在接受采访时被问到“你认为华为目前最重要的困难是什么？”任的回答是:“我觉得除了困难什么都难，没有困难。”
疫情期间，所有企业其实都是这么做的。所以现在的商业节奏和过去有很大不同。过去的业务节奏相对稳定，但现在和未来的业务节奏会有较大波动。因此，BCG咨询公司在《商业的未来》一书中说:“面对千变万化、不可预测的复杂环境，一个能够更快更有效地自我调整、实现自我学习的企业，将在市场中持续获得决定性的优势。而所有的企业都必须培养适应性的优势。”
适应性的优势是什么？我们将其归纳为六个方面。
第一，持续广泛收集变化趋势信息；第二，快速分析理解以获得洞察力；第三，迅速制定和实施新战略；第四，频繁快速测试，快速调整；第五，有效管理复杂的、跨企业的系统；第六，动员组织协调。
那么，形成适应性的要素是什么呢？首先，这四个要素的核心是客户价值。第一个要素是响应，这与速度、流程效率、技术敏锐度和数据洞察力有关。二是赋权，与协作、信任、授权、容错、信息流密切相关；第三是调整，与客户价值、创造、学习、连接相关；第四是平衡，指的是战略、机制和利润/社会责任的平衡。
组织机制作为组织的内在驱动力，应该通过战略、文化、人才、绩效和组织结构来促进适应性要素的形成和发展。
2
“适应性优势”需要人才画像的支撑。
人才在企业培育适应性优势的过程中起着核心作用。因为每个企业都有自己的关键岗位人才画像。
但是，说到人才画像，我们往往会陷入两个误区，一定要特别注意。
误解1:它长期保持不变。人才画像不是永恒的，它随着时代而变化。尤其是在颠覆性的时代，人才画像更具动态性。
从初创阶段到成熟阶段，企业形成了第一条曲线。在成熟期之前，企业必须开始发展“第二曲线”，即企业未来能够赚钱。所以第一条曲线需要的人才能和第二条曲线需要的人才一样吗？正如张瑞敏所说，企业最大的战略是找到“第二条曲线”，即“新的活法”。
过去的组织结构追求通过分工提高效率，特别强调执行力和流程改进。目前组织将企业划分为不同的小单位，同时工作边界模糊，目标和责任交织在一起，需要通过协作来提高效率。过去，人才画像可能五年换一次，而未来，可能半年换一次，一年换一次，甚至随时换一次，所以人才画像自然会按需换。
误区二:标准化。以前一个企业的人才可以比较单一，尤其是制造业。但是现在商业环境瞬息万变，所以企业要想适应这些变化，人才必须足够多样化，以应对不同变化带来的冲击。所以，“人才标准”不等于“人才标准化”。
那么，为什么我们需要多种才能呢？第一，塑造适应性优势，不同的挑战需要不同特质和能力的人才来应对；第二，孵化创新。不同的人其实可以带来不同的想法，人与人之间的碰撞也会带来不同的想法；第三，释放被埋没的潜力。企业对多元化人才的包容性越强，就越能释放更多人才的潜力和价值。
三
任、和雷军的选择标准
首先，我们来看看一些成功公司的CEO，他们的人才标准是什么。
华为人任有六大标准，即:全力以赴的奋斗激情、以客户为导向的服务意识、真诚守信的优秀品格、积极进取的开放心态、合作精神和扎实的专业知识技能。
张一鸣，字节跳动董事长，他的人才标准是理性、逻辑、修养、野心和高度的自制力/情商。
小米创始人雷军的人才标准是:创业精神，最好的专业领域，超强的学习能力，敢于挑战自我。
苹果CEO库克的人才标准是:希望改变世界，有热情和理想，不满足现状，有批判的眼光，积极寻求创造性的机会和解决方案。
你会发现，大多数CEO都喜欢有脑子、敢努力的人。但也要注意，CEO喜欢和这样的人交往，并不代表整个企业的人才都要这样，员工也要多元化。
四
解密“未来人才画像”
接下来请看来自DDI research的三个关键人才画像。
肖像1:数字时代关键领导技能的肖像。这是DDI和安永联合研究得出的胜任能力模型，可以概括为5大类16项胜任能力。
第一，技术驱动。利用新技术推动组织的经营战略和运营升级。这包括数字技术敏锐度和制定数字领导战略的能力。
第二，失去导航。你可以拥抱复杂多变的数字环境，保持目标明确，持之以恒。这包括四种能力:适应能力、决断能力、落地执行能力和方向校准能力。
第三，创造融合。在日益离散和生态化的工作环境中，建立人与人之间的联系，以及各种信息和潜在机会之间的联系。这包括五种能力:连接想法、超级协作、激励人、整合和领导虚拟团队。
第四，调动人心。在人际交往中，保持科技手段与人性化的平衡，以真正的同理心和宽容去引领他人。这包括三种能力:文化探索欲望、同理心、释放人才潜能。
第五，全球思维。换位思考，关注和了解全局，寻求创新创造的可能性。这包括两种能力:360度全局观和好奇心。
肖像二:数字时代领导者的新肖像。这是DDI基于数字时代制定的标准。它包括领导力和发展潜力。
从领导能力的角度，可以分为4大类10种能力。在个人特质方面，要看处理不确定性的能力和敏捷度；在商业洞察力方面，要看其词敏度、多维度决策以及是否重视多元化；从领导力来看，他能否激发热情，大胆授权，驱动创新，引领变革；在人际交往方面，你有加深合作的能力吗？
那么，如何评价一个领导者的发展潜力呢？可以从六个方面进行，即开放的态度、持之以恒、概念思维、质疑精神、承担风险、鼓励实验。
画像三:寻找未来商业领袖的画像。这是根据我多年的经验画的人像，它更侧重于视觉和图案。在我看来，未来商业领袖的特质可以用九个字来概括:“看透”、“做决定”和“走过”。
所谓“看透”，就是要有战略眼光和商业眼光；“做对”意味着促进实施、领导变革/创新的能力；而“走好”意味着拥有人脉和商业头脑。
五
用“行为+”识别未来人才
识别人才，首先要知道人才成功的要素有哪些，具体有哪些？
成功包括四个要素:知识、经验、能力、个人特质，我们要从这四个要素来观察自己是不是有天赋，有没有才华。
其中，一个人的能力通常体现在他的行为上，那么如何通过行为识别人才呢？我们提出“行为加”法则，有两种做法。
一种方式是纯粹看行为，有点类似结构化面试。原理是“以过去的行为预测未来的行为”。正如墨子《阅人》所说:听其言，观其行，观其能，根据其过去的行为，预测其未来的行为和表现。
在这里，我们需要应用“星形规则”，即四个要素:S-情境、T-任务、A-行动和R-结果。情境/任务=我们为什么这么做，行动=我们做了什么，结果=行动的影响。比如，当你发现客户对服务的体验很差，导致市场反应不佳时，你是怎么扭转局面的？结果如何？
第二，“征服世界”和“守住世界”的人才的能力和性格，可以用“行为+”性格来区分。例如，当一个企业称霸全球时，由于业务驱动力来自于提高营收能力，因此需要更多具有企业家精神、商业敏锐度和客户导向意识的人才。同时，创造性思维、主动性和雄心勃勃的个性更具优势。不是非黑即白的思考，缺乏激情和领导欲望的人不适合。
守护世界的时候，因为商业的驱动力会来自于对运营成本的控制，所以在能力上需要运营决策力、执行力、影响力强的人才，更重要的是需要务实、严谨、有思考型人格的人才，但是缺乏纪律性是不适合的。
在识别人才的“行为+”时，要特别注意以下三点:
第一，当一个人即将被利用的时候，如果动机不对，那么你只能放弃；第二，动机对。先观察行为。只有行为是高质量的，才能保证胜任；第三，要看一个人未来的成长空和他的性格或者潜力。
六
“从正在产生的未来中学习”
然后有了人才画像，就可以在这个标准上找人了。当然，人才也不能全从外部找，更应该注重发现内部人才，促进人才的不断自我发展。
12年前我来到北京工作。当时人们更注重“技能”的培养，比如如何提高沟通能力和销售能力。随着企业的发展，经济社会的演变，这种想法是错误的。如果只是能力和技能的发展，那跟战略和文化有什么关系？所以企业对人才的培养和个人的学习，要为战略目标和人生大目标的实现服务。
这几年你会发现，关于教练技巧和私董会的学习形式有很多种，都属于“自我意识”的学习，与生活和个人心智有关。不难看出，学习的进化在十几年间经历了“技能-策略/文化优先-自我意识”三个进化过程。
我很欣赏一句话，“从正在生成的未来中学习”，那么如何学习呢？
在U型理论中，提到了一种“下载模式”，即当我们遇到一种情况，想要应对一件事或一个人时，通常会用我们固有的思维和过去的行为习惯来应对。这种状态称为“下载”。那么，推动我们成长的潜力是什么？第一，好奇心，从探索中成长；第二，换位思考，从理解中成长；第三，接受反馈，从反思中成长；第四，适应变化，从经验中成长。所以，我们需要有自知之明，然后重新学习，重新开始。
来源:中外管理
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