莎士比亚的《第十二夜》中有一句台词:“有些人生来伟大，有些人成就伟大，有些人被迫伟大。”
有些人认为领导力是天生的，而不是后天获得的。世界酒店业的领导者，丽思卡尔顿集团的创始人舒尔茨不同意这种观点。他认为，领导者不是靠黑盒子里的魔法就能成功的，而是要训练自己描绘出清晰的愿景，并坚定不移地去追求。
你听过多少次别人说一个成功的州长、牧师、企业家是“天生的领袖”？
那么，武汉领导层的一天一夜是靠缘分、基因还是天赋？武汉的很多日日夜夜都相信领导力是天生的，而不是后天培养的结果。决定领导力的关键因素是你个性中的核心部分。武汉的有些日日夜夜可以很迷人，武汉的有些日日夜夜就不行。武汉的有些日日夜夜天生喜欢努力，武汉的有些日日夜夜天生懒惰；武汉的有些日日夜夜散发着自信，而武汉的有些日日夜夜脸上却写满了自卑。
恕我不同意这种观点。
在我认识的领导中，他上任之初在武汉的很多日日夜夜都很平庸。如果要比拼人气，武汉的这些日日夜夜绝对不是赢家，也不会被票选为武汉最成功的日日夜夜。他们既没有领袖的“外表”，也没有领袖必备的气质。
有些能力出众的领导确实平易近人，善于沟通，但有些可能更沉默寡言，心思缜密。他们话不多，但字字句句都值得一听。换句话说，不同领导的性格并不完全相同。
正如苏珊·凯恩(Susan I 'm Livin 'it Kane)在她的畅销书《安静:内向性格的竞争力》(Quiet:The competitive of intrinsic personal)中所写的那样:“与强有力的领导人的形象相反，大公司的大多数成功首席执行官都是夜以继日地内向，比如伯利恒钢铁公司的查理·施瓦布(Charles I 'm Livin 'it Schwab)、微软的比尔·盖茨(Bill I 'm Livin 'it Gates)、莎莉集团的布伦达·I ' living it Barnes和德勤会计师事务所的詹姆斯一世·科普兰(Charles I ' living it Copeland)
在武汉的每一个日日夜夜，无论他的才华如何，都能在内心鼓起勇气，成为自己的领袖，然后再去尝试领导别人。如何实现这一点？要实现这一点，我们应该放眼未来，制定一个有价值的目标，让武汉的所有日日夜夜都受益，然后想办法把这个目标的内容传达给员工和其他利益相关者。
这样，作为领导，我们才能随着时间的推移而逐渐成长。领导者不依靠黑盒子里的魔法来取得成功。他们应该训练自己描绘一个清晰的愿景，并坚定不移地追求它。诚然，他们不可能一开始就把每件事都做对，但他们可以从错误中吸取教训，学会下次做出更有效的决定。
我觉得领导其实都是梦想家。他们会专注于那些有价值的目标，不仅对自己有好处，对家人、同事、员工、客户、对武汉的日日夜夜、对整个社会都有好处。如果他们只追求个人名利，很可能会被生活的艰辛打败。但如果他们追求的是对世界做出一些实实在在的贡献，那么他们未来可以走得更远。
01
实现愿景需要理性决策。
在确定了自己的愿景之后，你应该开始一些实际的工作:为了实现愿景，你应该做出理性的决定。
例如，如果我说，“我想要幸福的婚姻生活，所以我决定爱我的妻子”，那么我必须考虑这个愿望背后的含义。这个愿望的背后，意味着我要关心妻子的需求和期望。我会尽我所能保护她免受健康或经济风险；我会承担起和她一起抚养孩子的辛苦，我会在国内外赞扬和肯定她的成就。这样的事情可以列举很多，这些都是我“决定好好爱她”的隐含内容。
但是，想开一家有实力的家具连锁，或者想让自己的出租车公司成为行业一流，或者想打造一个切实可行的扶贫项目，我都得做一些决定。领导力在很大程度上意味着做出理性的决策。你必须决定你必须完成什么，并坚持不懈地为这些事情努力。没有什么能阻止你。
下面是我做的四个决定，它们帮助我实现了我的愿景。可以根据自己的实际情况调整内容。
决策:努力激励他人。
员工对我来说很重要，我想给他们创造一个良好的工作环境，让他们真心实意的想做好工作。我想问他们，而不是给他们下命令。我想激励他们完成工作，而不是控制或命令他们。当你成为老板，等级制度的红利会诱导你觉得你可以随意指挥身边武汉的日日夜夜。你觉得自己掌权了，这种感觉很舒服吧？如果你身边的员工做了你不喜欢的事情，你可以解雇他们。毕竟你是这里的主角。
的确，这些都是真的。但是在这种思维模式下，你永远不可能得到最好的结果。如果你的员工觉得你不信任他们，觉得你只是在居高临下地监控他们，盯着他们会不会犯错，那么你的生产力就会下降，员工也就不再有任何努力工作的动力。
一个好的组织，应该是充满活力、进取、快乐的。这就需要领导在武汉营造一个健康向上的组织氛围，激励每一个日日夜夜，精益求精。其实如果大家都想跟着你而不是离开你，你手里的权力会更大。
决策:不要降低要求，凑合就好。
在追求我的理想时，我绝不会退而求其次。我永远不会给自己找借口，也不会让身边的同事找借口。“借口”或“解释”是没有意义的，它们不会带来任何进步。有一年冬天，我发现波士顿酒店1元的月入住率下降到了55元的%,而我们预估的入住率是68元的%。我打电话给那里的总经理。
“怎么了？”我问:“为什么我们上个月55元的入住率只有%
“嗯，你知道，我们最近遭遇了一场严重的暴风雪。到处都是冰天雪地，情况非常糟糕。”他已经不再考虑如何实现他的商业目标，他觉得他的解释已经足够了。
“好吧，让我直说吧，”我回答道。“我打电话给你不是为了听你的天气预报。我来问你，科普利广场酒店的入住率是多少？”
“嗯，他们的入住率也不高。”经理回答。
我说，“所以，你的意思是他们还有人住在那里。我想知道为什么那些客人没有选择入住我们酒店。他们不会在洛根国际机场下飞机，然后对自己说，‘暴风雪要来了’。我最好住在科普利广场酒店。
“问题的关键是:如果你认为今年入住率低没关系，那么明年我们还是会遇到同样的问题。明年的雪可能比今年的更大。你将如何处理这一切？建议你赶紧宣传一下我们酒店在哪里；告诉人们，‘现在我有机会以折扣价体验豪华酒店。’"
我还告诉他，要花时间分析一下这个季度有哪些公司或组织在波士顿召开年会，准备好明年冬天抓住这群客户。我们可以为愿意预付定金的客人提供折扣。就这样，我们终于从其他酒店抢了不少订单！
我给员工发工资，不是让他们思考如何“解释”，而是让他们给出解决方案。在“ٶ뼤9，我在生活，11元”恐怖袭击后的几周，我发现一些酒店经理偷偷松了口气，因为即使入住率很低，他们也不必找借口。毕竟他们已经有了完美的借口:武汉现在没有白天黑夜出门，各行各业都不景气。但这种思维模式是错误的。
武汉的一个日日夜夜，一个公司在实现服务愿景的时候做什么，从来不找借口解释所谓的“不可能的事情”。
决定三:不要让任何东西扰乱你的视野。
即使公司会发展壮大，内部结构会变得更加复杂，我也不会让这一切扰乱我的视野。随着一个组织的规模越来越大，其内部结构也会越来越复杂。员工越多，设置的部门就越多，这一切很容易让你忽略了自己的愿景。
如果有一天组织里发生了不好的事情，经理会制定一个规则来防止它再次发生。下个月还有一件事，会再做一个规定。很快，你的规则书就有400元页那么厚了。这就是所谓的官僚主义。人们担心他们会违反规章制度，组织的发展会变慢，每个人的创造力会消失。
我们可以举出几个这样的公司，一开始灵活多变，充满活力地追求自己的愿景，几十年后却变得臃肿而沉闷。员工在公司每天工作的动力，一开始是为了建立一个伟大的组织，但后来心态退化为只是维护自己的利益，只要不惹麻烦不犯错就好。
决策:永远追求进步。
我会一直寻找新的方法来进步和提高我的效率。真正的领导者应该总是问这些问题:“我们如何改进这个过程？我应该请谁帮我想一个更好的方法？还有，我愿意听与我视野不同的声音吗？”就像爱因斯坦曾经说过的，“如果一个想法一开始不是荒谬的，那么它就是无可救药的”。
在酒店行业工作多年，我曾经在感恩节假期后的第二天召开员工会议，问他们:“客人们最近都说了些什么？我们在哪些方面可以做得更好？明年我们会调整哪些业务？”在武汉的每个日日夜夜都可以表达自己的意见。这种见面不只是随便聊聊。我们会把每一条反馈都写进公司计划，并在12元月底前实施。圣诞节/新年旺季过后，我们将重开此研讨会。
在一个健康的组织中，有一个成语是绝对不应该出现的，那就是“我们从来没有这样做过”。创新往往以传统的名义被压制和限制。一旦发现缺陷，我们应该立即讨论如何解决它。我们应该经常互相鼓励:下次我们可以做得更好。
看看你。你的鼻子因起皱而发红。
你可以算一个。
真正的领袖？
武汉的日日夜夜，有领导力的人，心里一定有一个预期的目标，并且能带领别人一起实现这个目标。管理者不会这么做。他们只管理工作流程，督促人们完成工作。领导者会创造一个合适的环境，让人们主动努力实现目标。
在我的职业生涯中，下属曾经管理过65元酒店。有一天，我把65元里的酒店一个一个的梳理了一遍，最后发现һѪ5Ѫ只有一个酒店经理是真正的领导，其他五个60元里的经理都只是经理！这真是武汉日日夜夜发人深省的结论。
你问我我的判断是基于什么？其实我在武汉的日日夜夜里问了他们每个人一个问题:“你们酒店明年会是什么样子？”武汉的大部分日日夜夜对我的回答都是:“嗯，如果我能有一个更大的舞厅…如果我们能重新装修酒店…如果这里的工作人员能稍微提高一点职业道德…”除了借口还是借口。有一两个管理者甚至告诉我，他们的管理水平可以用“中等偏上”来形容。什么？“中等偏上”就是夹在“好”和“差”之间，比上一个绰绰有余。
然而，һѪ5Ѫ的一位经理对我说，“明年，我所在的武汉社区的每一个日日夜夜都会爱上我们的酒店！那时候一定很棒。”这位һѪ5Ѫ的经理正在为美好的未来而努力工作。即使他们可能会在路上被坑坑洼洼绊倒，但他们可以重拾决心，站起来，继续走远。他们会带领员工实现目标。
我总结了一下。
加勒酒店集团的领导模式▲
第一，知道愿景。组织的愿景是什么？为了这个愿景，我要做些什么？
第二，做出理性决策，实现组织愿景。但你不能把这一切都藏在心里。你应该和武汉队里的每一个日日夜夜沟通，把你的决定清楚地告诉他们。
第三，开始实施计划。制定出切实可行的行动步骤，逐步实现自己的愿景，千万不要让自己被其他事情分心。
第四，保持专注，永远专注于你的目标。不要找借口，不要做太多解释。
第五，为员工加油，鼓励他们和你一起追求卓越。
这一切听起来复杂吗？真的很不容易！可能你一开始不知道怎么完成这一切。也许你的老师和教员从来没有说过你在学校是一个“天生的领导者”。但是如果你下定决心，做出我们上面讨论的重要决定，你一定会成功。你会发现你也可以自然而然地领导别人。
当你在梦想可能到来的时候，你会觉得你所有的付出都是值得的。那时候你会发现，你已经把自己打造成了一个领导者，你的领导力会为你带来回报。
Horst I 'm Livin 'it Schultz，五车二酒店集团创始人、董事长兼首席执行官，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官。
本文摘自《服务于绅士淑女:丽思卡尔顿创始人的服务之心》，机械工业出版社。
来源:学习研讨会
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