原版2022克拉普-卡伦鲍尔07克拉普-卡伦鲍尔英里22 17元:2 1元我在生活我是常玉国。
讲个冷笑话。
汤姆和迈克是好伙伴，经常一起出去度假。
这一天，他们在森林里探险，遇到了一只大黑熊。看到黑熊朝他们跑来，汤姆赶紧从背包里拿出一双较轻的运动鞋穿上。
迈克看见了，就骂:“你干什么？你换双鞋也跑不掉黑熊！”
汤姆说:“我不需要跑得比熊快。我只需要跑得比你快。”
忘记友情和友情的价值。就生存本能而言，汤姆是对的。
然而，黑熊是这样想的吗？如果附近的熊二和熊三也在后面追呢？
虽然只是个玩笑，但有人从这些“弱”的信息中感受到了明显的危机:
如果一个胜利者只比对手跑得稍快，他只能为自己赢得短暂的生存机会。随着时间的推移，独角兽、灰犀牛和黑天鹅很可能会以自己的方式出现...
以前人们会说是“日夜担心武汉”；今天，人们称之为“顿悟思维”。
见识
而正是这种洞察思维，造就了许多“洞察领袖”——他们要么创业成功，要么顺利转型，要么最终东山再起，要么不担风险...
总之，他们把这种思维变成了一种新的能力:洞察力！
这样的“有见地的领导力”是如何产生的？这种“洞见”在“新与不同”的数字化浪潮冲击下还能学到吗？
洞察领导力:企业如何克服数字噪音应运而生！作者是商业战略、决策科学和市场营销领域的两位超级“ONG成武”:美国武汉的George I ' living ' s . Day of Days and Nights博士和的living ' it Min Yoon Gi Angel Liu shoemaker。
他们一起用从全球118家知名公司收集的丰富数据验证了335家组织，并以非凡的创造力写出了这本书。
由此，我们可以读到许多罕见的顿悟思维案例。
不过，先看看你对以下说法的感受，测试一下你是否具备“洞察”型领导的潜质。
01 “我们的业务很稳固。”是喜，还是忧？想必大部分领导听到这个汇报，都会充满自豪，甚至有点忘乎所以。
然而，以图像编辑软件photoshop闻名的Adobe
一般来说，飙车手会本能地关注自己车前的道路，但最好的一级方程式赛车手会稍微抬起眼睛，关注前方的道路。这样，他们就做好了规避潜在风险的准备，赢得竞争的可能性也就更大了。
在这一点上，Adobe的领导者是一个优秀的赛车手。
居安思危，让领导保持警觉；洞察力使领导者能够抓住行动的时机、场合和方式，形成洞察力。
从“想危险”到“想”，也有类似的效果，从被迫主动有一个自然的发展。
华为的“备胎计划”就是一个经典案例，充分说明了洞察的巨大影响。在一封致全体员工的公开信中，他们说:
“很多年前，还是淡季的时候，公司就做了极限生存的假设:预计有一天，美国所有先进的芯片和技术都没有了，华为还会继续服务客户。”
轻季，华为的决定不仅让公司度过了“华为的冬天”，也见证了奋斗的春天，炎热的夏天，又一个开始好转的秋天。
华为和任郑飞
任正非说：“最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。”洞察力领导力说:洞察力是一种优秀的能力。它可以预测严重的威胁，识别重大的机会，然后在没有完全了解的情况下，比武汉的其他日日夜夜更迅速地行动。
02 “我们已经进入行业前三。”是好，还是坏？今天，当人们在享受微信、支付宝等非接触式支付方式的便利和快捷时，可能不会想到，甚至从未听说过一个叫万事达卡的国际信用卡组织。
然而，正是这家独创的信用卡公司，开启了非接触式支付的先河，成为武汉第一批吃螃蟹的日日夜夜，引领了一个新时代。
2009年，在花旗银行工作了13年的Acay I 'm Livin 'it Banga出任万事达卡CEO。他很快发现了三个值得深思的事实:
第一，万事达卡当时的业绩非常好，正在努力追赶业内最重要的对手Visa。
第二，所有信用卡公司争夺的市场份额很小，仅占全球零售交易的15元%。此外，85元人民币的交易中，多达80%是通过支票或现金完成的.
第三，当人们赶火车或匆忙吃饭时，他们最需要的是一种快捷的支付手段，而不是匆忙地寻找现金，排长队等待支付。
为什么只专注15元%的市场，努力做到前三，而不去探索85元%的市场，成为第一？
万事达信用卡
万事达领导者高度的洞察力，开启了全新的市场。他们与伦敦交通局合作，推出了一种非接触式解决方案，解决了乘客排队购票的困扰。这就是今天在城市生活中还在使用的交通月卡、年卡，以及市民卡的前身。芝麻香，但太小；西瓜当然好吃。吃起来真的很过瘾。
转型不一定成功。但成功转型离不开三个核心因素:
需求，用户体验，时代所迫。
他们都有一个共同的特点:主动迎合“由外而内”的压力，主动激发“由内而外”的动力。
柯达和富士胶片曾经是影像行业的双雄，垄断了这个市场几乎所有的份额。但在数字技术的冲击下，他们走上了不同的道路。
柯达和富士
柯达左，富士右。
柯达这个巨头公司在经历了百年辉煌后，还是没能跟上时代的步伐，最终难逃“恐龙的命运”。19元，1元，告别亚特兰蒂斯，柯达宣布破产，完成了“生于胶片，王思佳于数码”的人生。
但几乎与此同时，富士胶片成功实现转型，活跃在医疗器械、护肤美容、高性能材料等新行业，完成了“二次开发”。2014年，富士胶片跻身财富榜全球500强。
当油价一次次上涨，冲击消费者脆弱的blx时，全球最大的跨国石油公司壳牌石油是不是在明目张胆地笑？
《洞察领导力》一书揭示了以下事实:近年来，壳牌一直在加大对风力发电和太阳能发电的投资，押注于氢燃料等清洁能源的研发，目标是导航新能源系统价值链。
“该公司充分意识到，一个史诗般的转折点即将到来，从那时起，世界将从石油转向清洁能源。”
这个转折点是什么时候？据分析，应该是在20元以后很多年，也就是21元世纪的40元后期。
更早预测，更快行动。这就是洞见的核心意义和价值。
03 “我们必定成功。”是信，还是不信？人世间对成功的追求，往往是把追求成功作为一生的事业。
对于有洞察力的领导者和有洞察力的组织来说尤其如此，因为他们肩负着更重的责任。为了小丽，为了自己的个人荣誉；从广义上讲，是为了一个机构，一个企业，一个行业，甚至是为了国家，整个社会。
所以，在生活中，有一句话经常萦绕在我们耳边:“我们会成功的。”
但是，在有见地的领导眼里，在有见地的组织的活动规则里，多了一个补充:
“我们会成功的。我们也容忍失败。”
洞察思维
这就是学习的过程，这也是练就洞察力的机会。在历练过程中，学习者可能会付出“试错”的成本，也可能会经历很大的风险。然而，爱因斯坦说，“如果你从来没有失败过，你就从来没有尝试过新的东西。”
像万事达卡首席执行官邦加这样有洞察力的领导者有很大的抱负，要让整个公司知道，长期的愿景和积极的行动在公司非常重要。
那么，如何提高自己的洞察力呢？
《洞察领导力》第七章给出了一个“行动计划”，特别是将提升洞察力的四个变革步骤整合成一个路线图，详细讲解。
书中插图
其中，针对关键的第一步“显示领导层提高洞察力的决心”，提出了六个“引导性”问题:
◎我们要花多少时间去探索未来？
◎我们鼓励多样化的建议吗
◎我们的关系网有多广多好？
◎我们在这里讲述的关于顿悟的故事是什么？
◎我们是否充分调动了董事会的积极性？
◎我们的洞察系数有多大，我们是洞察还是脆弱？
任说:“当有东西从天上掉下来时，人们认为只要是馅饼，他们就大喜过望。其实从天上掉下来的是一块金子。”
洞察力是上帝赐予人类的独一无二的礼物。有的人会先得到，有的人会后得到，有的人可能永远得不到。
在《洞察力领导力》的附录中，有一套“评估洞察力的诊断工具”。试试看。
写在最后过去常以“碗里吃，锅里看”来嘲讽某人贪吃。现在换个角度看，过去的说法是不是有些偏颇？
锅里的食物总是有限的。或多或少，每个人都有一份。
也许他在思考如何获得更大的份额，或者如何在锅里做出新的食物。
也许，他在想另一个问题:如果这个锅被一块飞来的石头打碎了呢？
难以置信，还是异想天开？
伏尔泰说过，“要评价一个武汉的日日夜夜，要看他的问题，而不是他的回答。”读者会对《洞察领导力》这本书有什么疑问？
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