不积跬步，无以至千里！一位人力资源从业者的工作感悟

人力资源工作感悟

时光如白驹过隙，转眼间已经在人力资源领域摸爬滚打了近二十年。其中经历过国有、合资、外资、民营，我们国家目前主流的企业所有制形式绕了个遍，既有一百多人的小单位、也有不大不小的集团公司，都说小公司学做事，大公司学做人，繁忙的日子总是让人充实。HR作为一个“舶来品”，大家都在摸着石头过河。回首这十几年的历程，在工作上的成就是微不足道的。究其主要原因由于自己不是人力资源专业科班出身，前期工作中缺少对理论知识的深入理解和实践经验积累，不过好在经过这些年的实践累积和总结分析之后，近几年以来总算有了一些个人的见解。现就人力资源工作有关个人感悟在此与您分享，不足之处，敬请斧正。

1、

人力资源部的核心价值

HR部门的价值在哪里？

说到人力资源部的核心价值，就不得不提到人力资源管理的主体对象：人。

我个人的观点：“人”并非HR唯一关注点。当HR管理者陷入“选、用、育、留”工作循环，其本身就已经偏离了现代企业对人力资源的管理目标，因为企业设置人力资源部的目的是为了关注组织的发展。皮之不存，毛将焉附。组织一旦没了，要人何用？因此，HR部门的首要功课应当是研究组织，从组织的视角方可洞悉人力资源工作的本源。成本领先、差异化、专业化，是现代企业竞争的三大战略，事实上，组织专业化构建，在当前形势下将成为人力资源部存在的唯一理由。组织的目标与愿景，架构与职责，规范化、体系化、流程化建设，人才梯队建设，团队与企业文化，均为组织专业化。所以以组织视角为基础的，基于人、组织战略和文化的人力资源管理，才是现代企业真正意义上的人力资源管理。

其次，我们需要转变一种观念，HR不是管理部门，而是服务和支持部门，切忌“高高在上”，必须要“接地气”。简而言之，就是一切从业务出发。站在业务的角度换位思考，主动去发现影响业务的关键问题，然后甄别出哪些事情HR部门能够提供服务与支持，以及能做和应该做的，这就是HR的工作目标，而非被动地等待业务部门的反馈。当一个人感觉口渴的时候，其实身体已经缺水了。同样的道理，当业务部门有相关问题反馈至人力资源部，这种反馈本质上是消极的，问题在流转过程中也容易因沟通渠道过滤而失真，那么，问题本身就已经对企业管理运行机制产生了负面影响，进而导致全员劳动生产率一定程度上的降低。由此,HR工作失去了最佳切入契机。

通常我们怎么样去定位职位价值，便会得到相对应的结果价值，职位本身并无重要性与必要性的区分，关键是作为人力资源部的领导者，你能否带领HR团队让结果产生的价值重要。这，才是HR部门的核心价值所在。

2、

HR工作基石-员工关系

在经过若干次实操的失败与成功的案例分析和探究后，我渐渐领悟到了人资工作中各个模块之间的内在关联，即员工关系工作是其它各个模块，诸如招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化等工作能够有效开展的基石。从广义上来说，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景到价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织架构的设计和调整，人力资源管理制度的制定和实施等，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

员工关系体系设计与建设的基础理论源于需求层次理论：即员工从资方那里获得了基本的生活资料之后，还需要体现个人生活、工作品质和尊严的精神层面回报，比如个人美誉度和身份的象征等。只有最基本的需要满足到维持生存所必需的层面后，其他的需要才能成为新的激励因素，而此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

我就员工关系体系建设的几个侧重点分享一下个人心得：

1、 关于内部沟通渠道

企业中的沟通渠道有正式的和非正式的。正式的沟通渠道一般是遵循自上而下的垂直型网络，优点是：沟通效果好，严肃，约束力强，信息沟通相对权威。其缺点是：刻板，沟通效率低。非正式沟通渠道俗称为小道消息，它可以自由传播，不受权利等级限制。

企业内部沟通渠道搭建方式通常有：①设立总经理信箱、设立专线电话、专门邮箱。②员工参与管理。在制定相关制度与政策时邀请员工代表参加，充分听取基层声音及合理化建议。③由HR部门牵头组织多种形式和主题的员工互动及团建活动。④设立总经理接待日。每月固定某一天的时间段，由总经理直接面对一线员工，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表反馈结果。⑤企业内部沟通平台，如OA、企业QQ、企业微信等。⑥建立员工约谈机制。⑦员工座谈与分享会、茶话会。⑧建立例会制度。

人力资源部在日常工作中，需要因地制宜，灵活掌握和运用不同的沟通方式，并对来自不同渠道的信息加以甄别，维护公司内部沟通渠道的畅通，引导公司的上下及时的双向沟通，建立多元化沟通渠道，完善沟通管理机制，为组织决策提供参考依据。

2、 离职管理

首先我们分析一下员工主动离职的原因,见表：

离职管理是一柄“双刃剑”，工作是否有成效，其结果分别指向两种不同的极端，而离职面谈个人认为是离职管理工作中一个核心环节。作为员工自身来说，无论是何种原因离职，都是无奈的。HR要知道：一方面，既然决定要离开了，员工就敢于讲真话，敢于对企业内部管理的一些问题直言不讳，提出自己内心真实看法，HR要充分把握好这个沟通机会。

实践中，我们通过对离职员工的面谈，了解其主要离职原因，并征求离职员工的意见和建议，提取员工表述的关键点，经过合理性论证后及时对现有的制度进行合理完善，意见或建议有涉及多个部门的，需要与相关部门及时共享信息。

但是也有的离职员工是带着某种抱怨和负面情绪选择辞职，可能是自身性格或出于防卫心理等其他的原因，在离职面谈时不愿意阐述自己的真实观点和想法，这就需要HR在工作中对其做好心理辅导工作，带着负面情绪离职的员工在进入社会后，出于某种可以预知的原因，多数会对个人的片面认知进行放大后传播，这种负面宣传对于企业的公众形象是一种损害，对于其他员工对企业和企业文化的正确认知是一种误导，虽然这种损害和误导不易量化出直观数据，但其实是可控的。这方面要求我们人力资源管理者具备较强的人力资源心理学知识，以及良好的人际关系处理技巧和同理心，在此基础上与其沟通，为之打开“心结”，带着愉快的心情离开单位。

此外，在做好离职沟通基础上，我们需要对员工以往的合作与付出表示感谢和祝愿，这是企业的一种智慧和胸怀。

3、 劳资关系协调

多年的实践告诉我处理和解决劳资纠纷没有捷径，但是可以通过事前预防和事后调解两个途径实现。我个人比较推崇的工作方针就是：预防为主、调解为辅。在当前形势下，对于和谐劳资关系协调机制构建，在实操上较多地偏向于事后调解，而对事前预防关注显然不够。劳资关系其本质是一种利益的博弈，HR只有做到事前努力预防和避免争议，才可使双方及社会的利益达到最大化。一旦发生劳动争议，损失就不可避免，这时只有亡羊补牢，通过事后调解机制解决，以最大限度降低争议事件给劳资双方所带来的损失。

4、 走动式管理策略

面对工作中存在的可能风险，不管这种可能性多小，我们还是需要想得更周到、更全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致损失。

所以我个人建议HR每天应当累计不少于2个小时走出办公室，深入一线去检查与走访，以获得更丰富、更直接的各部门用工问题、员工工作问题，及时了解员工工作困境。搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通渠道的不足。预防透过行政体系逐级上传或下达而容易生成的过滤作用，以及缺乏完整讯息的缺点，避免因此失去解决问题的最佳时机。与一线部门挂钩，从后台事务型人事管理向前台创造型人事管理转变。

综上所述，员工关系体系建设是一项系统工程，在今后的HR工作中，我计划逐步形成由点到面、由浅至深的网状形态的员工关系体系，而这个体系一旦形成，必然会对公司的管理和发展产生举足轻重的促进作用。

3、

招聘工作

未来的企业竞争归根到底是人才、技术的竞争。提前做好人才引进、技术引进工作，将会使公司更具竞争力。“用工荒”碰上“就业难”，很多公司的招聘工作压力依然很大，短期内很难得到有效改善，其根本的症结实际上并不在于招聘渠道、面试方法上，其实是这家公司的员工保留工作没有做好，出现一批招入十几二十人，半年后仅剩二、三人的现象比比皆是。怎样从非物质层面去激励员工，建立、健全留人机制做好员工保留，个人概括来讲有三个关键动作，①实施有竞争力与合理的薪酬福利支付。②创造职业发展机会，支持员工发展成长。③积极优化与完善管理机制。一方面建立并有效推行员工双通道人才机制、动态人才库管理、人才梯队建设，在此基础上建立常态化招聘体系。同时，HR必须与各用人部门深入沟通，分阶段及时有效做好岗位分析、组织优化、人才盘点工作，促使企业人力资源最大化，从根源上降低用工内需。

个人归纳的现代企业中四种员工的用人原则：一,良好的工作态度、良好的工作业绩,破格使用,二,良好的工作态度、较差的工作业绩,培养使用,三,较差的工作态度、良好的工作业绩,限制使用,四,较差的工作态度、较差的工作业绩,坚绝不用。人力资源部一定要严把用人关。回顾我自身以往工作经历，通常对于这几类人无论简历做得有多漂亮我是直接淘汰的：①不注重细节的。比如不注重个人卫生、文明礼貌的。②交流时目光游离、闪烁不定的。③坐、站姿不端正，进门一屁股入座的。④说话逻辑性不强、且答非所问的。⑤服装搭配不得体的。⑥背调中负面舆论太多的。⑦简历的华丽程度与面试中实际表现相去甚远的。⑧对专业领域内常识性问题无正确认知的。

总的来说，招聘工作是个技术活，需要以质取胜，其终极目标是：选择最有效的渠道在最短的时间内花最小的成本招聘到最合适的人才。

4、

薪酬管理

在我无数次与中基层员工的访谈中得到的概念就是：民以食为天，“食”在这里就是钱，就是工作报酬。从政治经济学角度来讲，劳动力也是一种商品，既然是商品就会具有它的基本属性，向价格高的市场方向流动即是商品的一个重要的属性。即便是企业建立一种喊口号和打鸡血式的文化也撼动不了这个属性。员工需要靠工作收入支付各种生活成本、获取基本的社会尊敬，因此他们最看重报酬的高低。

据我个人总结：基层员工10%—15%的工资差异，中层20%—25%的工资差异，高层50%以上的工资差异足以促发其产生跳槽的动力。资方大多都在秉承着物美价廉的采购原则，这一点没错，但是在人力资源市场上90%以上的情况是一分价钱一分“货”。即使偶然性的以低廉成本引进了少数高能力高素质的人才也是暂时性的，也会在不久之后就有与其劳动价值匹配的岗位来吸引他，而这种吸引基本上他是难以抗拒的。所以高工资的员工创造高绩效，低工资的员工创造低绩效，甚至是负绩效。实践证明：当企业的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，人才的流失和人才引进困难两种囧境必然会同时出现。

在具体应对策略上我的思路是这样：首先我们需要建立一种全新的薪酬管理观念。我个人理解，薪酬中的“薪”，即资方直接支付给雇员的薪水、工资和相关福利。而“酬”，即员工往往容易忽略的学习机会、发展平台等。案例：

比如一名宁波中小型企业的品质文员，通过薪酬分位值计算，其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪8万元，传统的薪资组合是每月基本工资4000元+月绩效1500元+年终绩效奖1.4万元。

那么，基于整体薪酬原则下的设计是将8万元做以下拆分：每月基本工资3800元+月绩效1000+月通讯补助200元+月油贴500+年度学习经费5000+年度旅游资助金3000元 +年度家庭健康资助金3000元+年度子女教育资助金3000元。综上合计8万元。

基于整体薪酬原则的预算内人力成本分解设计的意义：

①定位略优于社会水平，提升薪酬满意度。

②年度学习经费自由支配部分要用相关发票来报销。由此来推动自我提升的意愿，通过学习兴趣培养，为打造学习型组织提供基础信息，加强员工的学习意识。

③旅游资助金、家庭健康资助金和子女教育资助金可以有效的建立起公司与员工家人的情感纽带，可以使员工在家人和朋友面前有荣誉感，提升自我优越感。那么，基于这种情感纽带，当员工与公司产生隔阂时、当员工稳定性出现松动时，其家人也会起到先期干预作用，实践中往往达到意想不到的效果。

5、

关于绩效管理

首先需要明白绩效管理与绩效考核两者的区别：①绩效管理是一个完整的系统，考核只是这个系统中一个环节，而不是绩效管理的终点。②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而考核只是一个阶段性的总结。③绩效管理具有前瞻性，是通向企业战略目标的路。而考核则是回顾过去的一个阶段的成果，这个结果无论怎么去应用，它始终都是一面“镜子”，反映出组织战略目标实施过程中的“长”和“短”。

但在实践中过往经历的很多企业仅仅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我们通常将绩效考核结果应用于薪酬福利，应用于学习培训，应用于岗位调整等等。但考核完成之后并不意味着绩效管理的闭环结束，还需要检视被考核者的达成情况，如果结果不理想，还需要做绩效沟通、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的绩效档案。

一个好的绩效结果不能仅凭借于一个看似超赞的绩效方案，而是在于管理“基本功”是否扎实。流程的流畅度、指标的准确性、数据来源的科学性与否等方面才是绩效管理成败的核心因素。纵观当下各种五花八门的绩效管理模式及各种考核工具，个人认为只要将KPI、PDCA、SMART、标准化管理等几个基础工具结合企业实际，扎扎实实的用到位，就可以解决我们工作中的大多数问题。由于环境不同，人员素质差异，乃至于文化差异，我们完全没必要盲目追赶那些看似“高大上”的绩效管理方法。

6、

从人才梯队建设谈培训

员工培训是企业风险最小、受益最大的战略性投资。培训与开发，作为人力资源管理中的独立模块，我个人的理解是：培训= “培养”和“训练”。训练工作相对简单，且见效是立竿见影的。培养就难了，首先是效果不易衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉，其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，而且到最后又很难从财务报表上对哪些收益是学习结果所致进行直观分析。所以，培训没有“短平快”，需要投入多少资源用于人才培养，在过往经历的企业中往往只能依靠决策层对这个问题的感性认识。

人才梯队建设方面也同样存在上述问题，就是说：不做梯队培养，企业的工作连续性定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与总人力成本增加的现象。此项工作价值的体现也同样需要决策层认定。对此，结合个人经验分享心得如下：

1、关键岗位做好人才储备的积极意义：

一是当该岗位出现空缺时，可以尽快补充，该工作的延续性和一致性获得最大程度的保证。不会因为招聘到岗及时性而导致该项工作的停滞，或因频繁的换人出现例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等，导致前期工作结果荒废情况。

二是会产生鲶鱼效应，可以让在岗员工具有一定危机感，从而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这个效应所带来的效益我认为完全可以抵消甚至是远远超过了因在培者工作量不饱和所带来的人工成本损失。

2、切实建立以老带新机制

员工能否在一定时间内胜任该岗位，很大程度上取决于部门级带教。这里需要提到的一点，大型跨国公司推行的“导师制”是一种很值得借鉴的培训方法，尤其适用于制造类企业。其特有的实时性和连贯性，有效弥补了教室培训带来的短效、教条弊病；其次，从员工关系角度上讲，这种机制还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅作为老师、尊长，在发挥良好的“传、帮、带”作用同时，也便于了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作自然就会比HR容易得多。

培训是一项系统性工作，个人认为除了要得到企业高层的充分支持，还需要以市场需求为导向，结合岗位实际，以员工岗位胜任力为着力点, 满足员工素质提升要求,因地制宜、各有侧重地对不同岗位员工进行培训。 这不仅是HR工作的重要内容, 也是实现企业战略目标、员工个人提升的有效途径。

7、

企业文化建设

其实员工关系管理本身就是企业文化的一种体现形式，它可以是多元化的。内刊、企业文化墙、电子杂志等均属有形的企业文化表现形式。我们还可以通过团队活动践行企业文化，适时组织丰富多彩的员工集体活动，加强员工的团队凝聚力和对公司的认可度。

企业文化需要长期的积累和沉淀，其功效呈现缓释并且效用具有递增的趋势。我个人对这个工作的认识是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建设能够起到和商品促销活动一样的效果是不切合实际的。实务中，从酝酿，积累，耐心的提炼和引导，到员工渐进式的认可和接受。这个周期从项目立项开始通常需要用3-5年才能完成，而且还需要至少有一个专业的岗位承担推手和驱动，最好再同时成立一个虚拟的企业文化推动委员会，系统的有规划的进行此项工作。

企业文化无论是以何种方式来体现，无论我们怎样去开展此项工作，其全过程是以本企业的核心理念来贯穿和引导，而人力资源部要致力于以建立积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象为己任，通过对企业文化的行为、思想层面的双重践行，将企业的核心价值观传递给员工，辅以典型行为标杆提炼，使之成为一种潜移默化的文化，就是企业文化建设的真正目标。

8、

制度建设与劳资纠纷

自2008年新劳动合同法颁布以来，据人社部门的朋友介绍劳动监察和仲裁收到的投诉每年呈几何级的增长趋势。通过和本地劳动仲裁部门的领导们的交流中知道，从每年上千个案子中可以看出企业方在制度建设工作方面的不足，有劳动合同管理上的，也有内控流程上的，但是更多的根源是的是企业管理上的粗放，制度建设不健全，造成与员工发生纠纷的时候处于占理不占法，或因流程不规范而吃哑巴亏的境地。

在新劳动合同法施行以后，普遍都认为劳动合同法是偏向于员工一方的，其实在劳动合同法的条文中已经暗藏了大量的有利于企业权利的信息，只是很多HR没有认真的去研读而已。

综上所述，个人认为一个优秀的HR,必然会通过隐藏在条文中的信息解析，结合大量的劳动纠纷案例的分析，探索出一套通过完善公司制度和巧妙的运用管理技巧来防范劳动诉讼产生的办法，以及一旦不可避免地出现对簿公堂时，使企业立于不败之地的对策，并随着国家政策法规的调整而不断完善、更新它，这是每一位立足于该专业领域长远发展HR的持续性必修课题。

9、

人力资源工作的创新

结合过往的工作经历个人认为HR要以营销思维去开展人力资源工作。人力资源部要一改往日“坐衙门”的工作习惯，将自己视作一个营销部门，牢固树立“客户至上”的服务理念，即凡事从客户角度考虑问题。合理利用商品营销的理论和技巧，将我们人力资源的产品推销出去，做到不仅有人喜欢买，而且更有人愿意做回头客。员工、老板、企业各部门乃至于所有社会人才，都是人力资源部的客户。所以，我们每一位HR都应建立并加强自身的客户意识，这是人力资源工作者能否在组织内上下沟通、左右协调，有效开展各项工作的基础条件。

HR这条路注定需要我们持续性地总结、完善和创新，以创造性思维和精益思想去开展工作，如此方能积跬步以行千里。谢谢！