分析绿城中国、万通地产的轻资产转型的模式，两者有何异同

绿城中国轻资产转型模式分析

1. 拓展代建业务

在绿城中国的轻资产转型领域中，代建业务的发展规模和效率成为行业标杆，也逐渐发展成为代建领域的龙头企业。

绿城中国在2015-2019年的代建市场份额不断扩张，带动了企业轻资产转型的整体发展。根据中国房地产行业2019年最新数据统计，2015-2019年间，我国19家房地产开发企业的代建面积超过1亿平米，而绿城中国建设代建面积就达到0.5亿平米左右，占整个代建市场的45.4%。

绿城中国在2019年已经形成完整的代建4.0模式，代建收入比重也越来越大，不断促进企业的业务规模发展，成为代建业务领域的佼佼者。

张亚东2019年末也在业绩会上保守预计，2025年绿城中国的代建板块将会达到1500亿元规模，带动企业实现整体的飞速发展。绿城中国的代建模式多样，具有很强的创新性和多样性。

政府代建。

绿城中国自2010年起与政府进行合作，由于在合作过程受政府政策和规定的限制，在经营开发过程中的代建方式单一，以及所负责的部分比重较小，因此获取利润较低。

然而，由于该代建形式有政府的参与和支持，使项目的可靠性和影响力会大幅提升，利于建设企业的品牌。也为绿城带来了更大的市场机遇。

商业代建。

该代建模式是通过与委托方进行合作，签订代理商建设合同，由委托人提供土地和资金。作为建筑代理商，绿城中国负责品牌宣传、项目开发和运营管理，从代建项目中获得管理和开发费用，通常占项目总收入的70％。

从绿城中国的角度来看，

商业代建模型的优势在于不需要企业自己投资，所有自由现金流可以用于其他项目，从而可以促进其他模块的发展。

资本代建。

资本代建更加类似于地产金融化，通过建立地产与金融相结合的平台，增加房地产开发企业的盈利模块。

绿城中国的代建模式追求高品质，因此随着企业的不断发展，其代建体系不断完善，借助这些体系，为代建模式建立品质保障、利益共享和风险共担的机制。

完善的代建体系不仅提高了绿城的经营效率，而且得到委托方的认可，加强了双方的合作。即使大量房地产开发企业纷纷开始轻资产转型和进军代建市场的今天，绿城中国的代建业务仍占有较大的市场份额，成为代建龙头企业。

2. 加强合作开发

合作开发是绿城中国轻资产转型中的另一个重要模式，该模式需要与合作方达成共识，绿城中国在寻找合作企业合作伙伴的过程中，需要不断的去识别和考量一个企业未来发展的前瞻性，借助合作关系开拓新的轻资产领域。

2012年前后，绿城已成功锁定九龙仓和融创两家合作企业，并且达成一致的合作协议，这意味着绿城在合作开发模块已经成功踏出第一步。

对于合作开发模块，

绿城中国坚持只持有部分股份的做法，这样可以避免因土地价格波动造成较大财务风险，也能为企业自身开拓其他业务保留资金。

2019年，为了更好地实现企业的持续健康发展，绿城中国在传承和发扬精致、完美的核心价值理念，积极寻找合作伙伴，试图进一步推进合作开发的运营。

3. 推进地产金融

2016年，绿城认为地产金融作为一个有竞争力的轻资产发展领域，决定成立结算中心，在探索地产业务和金融业务结合发展的过程中，也推进了企业和银行、证券等金融机构的合作密度。

截至2017年，中国银行对绿城中国的授信额度由30亿元增至200亿元，突破传统合作形式，开展房地产行业全链条的金融合作。随着地产金融的推进，不仅吸引了一大批愿意与绿城共同发展轻资产业务的企业，而且从根本上降低了企业的融资成本。

资金结算中心的成立为绿城进行轻资产转型提供了新的方向，不仅符合企业轻资产发展的战略布局，同时符合市场发展潮流。绿城对资金结算中心的未来发展寄予厚望，后续还会继续大力推进地产金融，实现地产与金融更深层次的融合。

4. 分拆轻资产模块

2016年，绿城中国为了更好地发展轻资产业务，对各模块进行整合规划，形成了地产、管理、资产和小镇业务四个主要发展方向。

基于轻资产各模块前期发展状况和后续业务探索，2017年增加了以生活服务为主的发展方向，实现企业轻资产业务的全方面覆盖。绿城中国的五个模块相互联系，共同发展，形成了各有侧重点的轻资产模块：

绿城资产主要负责构建金控平台，拥有金融投资管理、产业投资管理和资管3个主要业务，共同打造全新的金融服务。

绿城小镇主要发展特色建设，依靠自身的独特性实现跨行业和跨领域发展，深受市场喜爱。

绿城生活坚持服务专业化，探索大众需求，提供优质服务，是轻资产转型中的一个特殊性模块，更加符合为消费者服务的理念。

绿城房产专注投资开发，通过品牌质量获得业界认可，不仅在国内占据重要市场份额，也将业务不断向国外扩展，争夺更大的市场竞争力。

作为中国房地产行业的佼佼者，绿城中国因品牌影响力、产品创新、服务更加贴近生活的优势获得市场的认可，涉及的5大业务模块在各自的中心领域内也获得了业界的认可，取得较大成就。

此后，为了适应市场需求，绿城中国将以轻资产的五大模块为主要转型方向，不断对产品进行升级换代，在保障产品质量的基础上，通过完善产业布局、改善企业从规划设计到营销的体系结构，不断推动和提升企业的竞争实力。

万通地产轻资产转型模式分析

1.缩小住宅地产，主攻商用物业

2009年，万通地产董事长冯仑表示，公司将会扩大商用物业的市场份额，实现物业和房地产开发经营的共同发展。

2011年，万通地产以打造绿色建筑为主线，进一步加大对公司商用物业的发展力度，预计投资总计花费150亿元，面积超过50万平米，实现11亿元的租金收入，实现了物业在该时期的快速发展。

据2015年报显示，

万通地产只实现1.87亿元的商用物业收入，2016年再次下降为1.58亿元，并没有实现2011年曾定下的目标。

截至2019年末，万通地产商用物业收入2.56亿，占企业年度收入的25.09%，商业租赁成本花费1.35亿，不仅与当初的目标相差甚远，而且未来万通的商用物业也缺乏发展的可观性，转型宣告失败。

住宅业务作为地产开发的主营业务，土地储备是重要环节，但根据万通地产2015-2019年的年报数据，公司土地储备微弱，2019年甚至零土地储备，这对企业的住宅业务发展不利。

2. 转战地产金融，强化自持和资管

2015年，嘉华控股成为万通地产的控股股东，这一转变加快了企业向第三产业转型的进度。2017年，万通地产试图将地产与金融业务结合发展。

由于中融国富拥有专业投资人才，能够整合其业务发展，

其涉及的业务模式主要包括私募股权投资、房地产咨询和管理，不仅服务具有专业性，也能够适应客户的个性化需求和更加适合市场的发展。

考虑到企业未来的整体发展布局，万通地产同年买断中融国富的所有股权，经过悉心的经营，至2019年获得2.21亿收入，实现净利润1.11亿元，较上年增长14.69%。

由此可见，最终中融国富实现了当初的业绩目标，这也意味着万通地产转战地产金融的轻资产模式布局获得了初步成功。

3. 转型方向多变，频繁出售资产

万通地产2010年开始转型，转型历程较长，涉及领域较为广泛。

2011年，万通地产的轻资产主攻商用物业领域；2015年，公司将投资项目转移到互联网和娱乐等新兴产业，但由于合作双方的发展规划不同，难以达成统一的合作方案，最终终止重组计划；

2017年，万通开始地产金融化，以5亿元收购中融国富的所有股权；2018年，万通地产进入转型新时期，王忆会制定地产业务与新能源业务共同发展的策略。

在该期间，公司彻底放弃土地储备，公司逐渐从地产业务中退出。

同年，公司投资31.7亿元收购新能源78.28%的股权；2019年，普洛斯开始持股万通地产，明确向物流地产转型的新趋势；2020年，公司更名为“北京万通新发展集团股份有限公司”，未来的轻资产模式转型主要集中于“新城市科技生活服务商”。

由于万通在地产领域已经无法回归到2006年的竞争状态所以未来转型仍然成为公司的主旋律。作为曾经的“盈利十强”公司，由于营业收入和净利润双降，土地储备的不足限制了房地产开发经营业务的继续。

为了支撑日常经营费用，万通地产开始频繁变卖资产，如2009年将持有的51%成都交大万通置业股权转让给交大房产、2013年转让泰达城开23.5%的股权、2016年将杭州万通杭昀置业100%股权转让、2019年转让持有的阳光正奇70%股权、金通港1%股权等。

由于经常出售资产，

万通的资金紧张得到缓解，但产业结构和布局也受到影响。

绿城中国和万通地产轻资产转型模式的比较

1. 绿城中国和万通地产轻资产转型模式的相同点

绿城和万通地产在轻资产转型的过程中，首先，都对轻资产的业务板块进行了分拆。绿城中国将五大业务板块分拆为以代建业务为主的投资开发、小镇建设、生活服务、金控平台五大模块，使得轻资产转型更加专业性和具体化。

万通地产在轻资产转型的过程中将业务板块主要分为地产金融、自持和资管3个部分，并没有笼统的进行转型。其次，绿城中国和万通地产都选择地产金融化的相同转型方向，通过证券化的方式盘活企业重资产，致力于实现从资本管理到资本运作的跨越，最终成立地产开发企业中的金融服务平台。

2. 绿城中国和万通地产轻资产转型模式的不同点

绿城中国和万通地产的轻资产转型模式主要存在以下三点差异：

轻重资产的配比和布局是否合理；绿城中国自转型以来始终坚持土地储备，将房地产开发作为企业的主业和生存之本。

查阅绿城中国的企业年报，

其主业收入保持在可观水平，随着轻资产转型的不断推进，其他业务收入也在不断增强，从总体上增强了企业的竞争力。万通地产进入王忆会时代以来，几乎放弃了土地储备，主营业绩大幅缩水，企业总体竞争能力减弱。

轻资产的核心业务是否突出；绿城在轻资产转型过程中形成了具有代表性的代建业务，几乎占据一半的代建市场，为其他的轻资产业务转型增加信心。

万通在轻资产领域中形成的商业物业口碑因后期的资源配置而减少投入，在转型过程中的成效逐渐削弱，缺乏具有代表性的轻资产业务。

轻资产各模块发展是否协同；绿城将涉及的五大轻资产模块进行分拆，并且有计划的投资发展使得各项轻资产业务产生的协同效应较强。

反观万通地产，不断改变轻资产转型方向，每个转型业务的持续时间较短且关联性不大，造成企业资源浪费，最终频繁变卖资产，致使企业陷入经营困局。