创业如何突破五大瓶颈

创业如何突破五大瓶颈

　创业者之所以决定创业，无非是具有硬件或软件优势，硬件常见的有设备、资金，软件常见的有技术和渠道。当然兼顾这两项的创业者也仍然会遇到麻烦，这些麻烦有哪些呢？除了令人头疼的的资金链以外，还有以下因素：

　 政策

　有的创业者当初进入一个行业，无非是看好那个行业的某些鼓励措施和优惠政策的。但圈地盖好厂房不久，这些政策忽然发生了调整，一些原有的优惠条件不复存在，工厂的竞争力或者赢利能力大打折扣。那么怎样规避这种情况的发生呢？

　以在创业之前仔细咨询当地政府或招商办，政策是否有保证，以及怎样来保障这些有利条件能够被享受。可以通过与上述机构签定合约，以法律形式来保障自己的合法权益。当然这局限于地方政府的某些招商条件，如果国家的某些政策发生重大调整该怎么办呢？这就要求创业者或投资者在进入之前就要对相关政策有一定的研究预测，避免假的或短暂的利好消息，不盲目投资，咨询律师、权威人士和相关部门是一个不错的方法。

　 市场

　一家产品主要出口日本的企业，如果遇到了譬如涉嫌倾销的制裁，时间过长就有可能导致企业破产。创业者在创业之前要根据自己所在的行业和主要市场，做一些预测，出口企业遇到人力不可抗拒的情况发生时，如何面对？做内贸的在遭遇市场发生变化时如何面对？这些都是关系企业生存的问题，不容小觑。

　创业者对市场风险的理解和警惕性直接关系到创业的顺利与否，一个作好市场预测，有多条销售渠道，不依赖局部市场的企业，它的风险无疑比那些没有准备的企业小得多。创业者在掌握某种资源后，要借助资源发展企业规模，但不能长期依赖资源，只有在资源利用上形成良性循环，创业才会成功。“不把鸡蛋放在一个篮子里”，是每个创业者所必须重视的。

　 渠道

　这里主要是指相对于市场的供应渠道发生了变化，工厂开业有了很好的定单，很多预付款也及时到位，但生产却无法正常运转，为什么？原材料供给出现了短缺。

　由于没有重视在采购工作上的投入，大规模生产就遭遇了原材料短缺的尴尬，这要求创业者要于创业之前就作好供应链的准备工作。而且常常要根据企业将来的市场表现，准备不同层次的供应商，零星采购和大规模采购的供应商要被区分，对供应商的资质和保障能力要有事先的评估。只有如此，在接到大批定单时创业者才不会在冷气十足的OFFICE出汗。

　 人事

　人事变化的不可预料性往往令创业者措手不及，团队的崩溃使得很多工作无法执行或执行中断，这对于征途上的创业者而言是致命的，因为如今的人事变化不再是跳槽那么简单了。

　人力资源或合作者在获取创业者的某些资源后，常常会另起炉灶，公然作出损害创业者利益的事，这种情况可以考虑通过以下方面的周全来规避。

　首先要有合作或雇佣合约，以书面方式来规定双方的责、权、利，其中涉及跳槽后的规定年限内不得从事同一行业，或者对某些机密有保密的义务等等，设置违约赔偿金条款。 其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在国内，很多情况下是“水至清则无鱼”，制度的苛刻通常是引起雇佣双方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

　对于重要的人事岗位，要有一定的`人事储备，这点甚至在首次人力资源招聘时就要完成，当时没有被录用，但也很适合的人选要保持联络，这样可以在人事发生变化的最短时间内使工作得以延续。

　 资金

　我们当然要谈谈资金问题，资金瓶颈是创业者遇到的最多的问题，很少有创业者可以说“资金不是问题”，所以这个社会崇拜白手起家者。资金瓶颈的出现有以下可能：

　创业者本身就资金短缺，这种情况下用的最多的解决方法有两种：借贷和出让股份。借贷者大多数具有良好的社会关系，可以通过民间融资和银行贷款的途径，温州的王均瑶就是民间融资的典型，凭借信誉的王均瑶，背着破麻袋找乡亲有偿借贷数百万元。借贷无门的情况下可以通过出让股份来融资，项目可操作性强的情况下，这不失为一条良策。如今的寻求风险投资其实就是一种出让股权的做法，开始逐步受到社会认同了。

　创业者没有很好的财务计划也是造成资金瓶颈的常见因素，流动资金被挪用，工厂的储备和供应由此产生危机，这些都是财务计划的弊端所造成的。解决这种情况就要求创业者要重视对资金流的掌控，做到资金合理流动，不至于产生短期借贷行为而导致单位成本变化。

　还有一种情况就是创业者不善于利用合作关系解决资金瓶颈，与长期合约协作方保持一定的账期常常可以使有限的资金被多次周转，最大程度发挥资金的生产力。

　创业路漫漫。但只要对形成创业瓶颈的制约因素有一定的预测，加以求实的解决方法，创业还是会成功的。

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风总会过去，窗总会关上，提倡顺势而为。

2000、1999年的时候已经有人做京东这样的模式，叫8848。做的太早势没有到，基本上成不了先驱，一定是先烈。反过来“势”已经起来了你还要逆势而为肯定是给自己找麻烦。今天肯定没有人说从PC起步开始做，中国已经是移动互联网的天下，你再从PC开始做肯定是逆势而为了。

还有很重要的“势”叫中国互联网人口结构的判断。为什么当时8848做不出来？因为中国的互联网人口结构没有到，2000年才500万网民，美国已经一亿五千了。500万网民中能有电商购物能力的有多少？三通、一达那时候都不存在，所以配套的“势”都不存在，你一定要做肯定是太早了。

5年前我们基金开始做的时候认真分析“85后”，中国真正互联网应该是85后，是被85后推着走，85后和80后有很大的区别。中国2000年互联网开始的时候85后是15、16岁，他们是真正互联网的原住民，我们这种年龄都叫互联网的移民。我们原来是有自己的生活习惯、工作习惯、思考问题习惯、购物决策习惯，互联网来了我们在改变。85后是中国第一代互联网的原住民，他从中学、初中、高中开始接触，是生活在互联网的一代。

今天的势面向的是90和95后，90马上要到了27、28岁，马上进入三十而立的 社会 主流，95后这两年开始要工作了。95后和85后有三个区别。

第一个特点小康1.0，95后没有饿过肚子，95没有穷过。改革开放1992、1993年小平同志南巡的时候才真正有感觉。阿里的中供铁军，我去阿里2005、2006年的时候都是85后，85后还能招到很多苦大仇深、饿过肚子，那是中供铁军成功最重要的秘密，翻身做主人的感觉。现在问他苦大仇深有没有，苦大的找不到了，仇深的很多。

所以劳动力在95后实现了短缺，招人挺难的，快递员、餐饮招人特别难，你要是不挑不捡愿意吃苦，在北京、上海这种城市蓝领一个月赚7000、8000块都是有可能的，我以前工作的四大会计师事务所十年给白领的起薪8000，没涨过，所以白领现在是有就业压力，每年600、700万的大学生毕业。

白领大部分是来自于城里的孩子，父母有一套房，祖父有一套房、外公外婆有一套房，总有一套房是他的，一套房就是几百万，所以他也没有压力。一个人有没有经济压力取决于，一，你对自己工作未来有没有信心，二，你有没有可继承的资产。现在蓝领对未来就业的信心特别满，白领有资产可以继承，他也不急。

所以，小康1.0的表现形式是中国第一次有一代人是敢借钱消费。很多校园贷以前也想做做不起来，90后是不敢借钱，85后还要存钱，95后是中国敢借钱的第一代，所以叫做小康1.0。

第二个特点是独生子女2.0，为什么他们是2.0呢？因为他们的父母也是独生子女，90后很多的父母也不是独生子女，中国独生子女政策从70年代开始，所以95后的父母都是独生子女，中国第一次面临独生子女2.0，他们的特点是安全感特别差，财富安全感特别高，心理安全感特别差。

所以很重要的顺势，85后给他们的产品和服务好用是重要，但是到了95后产品的特点好玩比好用重要，尽管好用是王道，但好玩已经变的重要了。各位公司开始有新的团队加入，逐渐要面临着95后不仅是我们的客户还是我们的员工，他们对工作环境的要求也和我们以前要的不一样，以前我们也是觉得把公司打造成对员工特别有用的公司，晋升、加薪、培训、甚至给股权期权，但因为他对财富安全感很高，他不在乎这些。以前在阿里找工程师跟他说“你做的不错，明年给你升主管”。他说“为什么给我升主管，我不想管别人，尽管我不太喜欢被别人管，我也懒的管别人。”

所以工作环境对他来说也是好玩比好用重要。

第三个特点，如果说85后是PC互联网的原住民，那95后就是移动互联网的原住民，他们接触的第一个电脑就是智能手机，85后是移动互联网的移民，像85前是互联网的移民，但85后居然有一次移民移动互联网的过程，他对PC是习惯的，但是正在切换过程当中。但对95后天生就是移动，很多来我们这儿实习的95后在我们这儿是第一次用电脑，他都没有碰过电脑，对他来说是IPAD加手机是他的一切。

我们去了解势的时候，对内要了解我们的团队成员是什么样的，对外我们的客户，今天95后的客户有三大特点，有没有去尊重这个“势”。另外有些“势”是技术进步也是“势”，没到把握这个“势”，没有到想做也做不成，到了你要反超失败的概率高。

顺势和风口窗口不一样，风口会过去，流行什么会不流行。很多去研究风口和窗口的，我说你创业是冲着投资人去做，投资人有时候会有风口窗口的概念，但至少我们认为是没有风口和窗口，但要懂得顺势而为。

其实阿里是最懂得顺势而为的，阿里从B2B开始做，但其实B2B里面阿里有两个产品，一个内贸一个外贸。了解阿里的 历史 是从外贸开始，2000年为什么电商能从外贸做？2000年中国不就500万的网民吗？美国在2000年已经有几亿，外贸的“外”，买家端是成立了，卖家端为什么会成立呢？那个时候我们刚刚进入WTO，所有的企业都有外贸进出口自主权，但有了自主权不代表他有渠道。当时广交会很多中小企业想去都去不了，因为名额是分给国有进出口公司的，所以他没有渠道，所以卖家缺渠道，海外买家已经习惯了互联网，所以中国供应商就把中国外贸企业、制造业搬到网上面向海外。

内贸2000年做不成，是隔了2、3年以后才成型做内贸，到了2003年才有淘宝。2003年做淘宝85后已经18岁了，所以淘宝上一开始确实是小孩儿，今天的天猫是2006年成立，再来看85后是21岁了，开始走出校园，逐渐有采购主流产品的诉求。

大家知道天猫偏主流一样，淘宝偏长尾一些，所以你进主流进入的早也是死路一条。支付宝是2005年，先有了淘宝大家有了支付的瓶颈，交易做不成才会有支付宝，倒过来做支付宝没有场景。有很多支付公司一直没有场景一直做不起来。再到2007年阿里开始考虑布局阿里云，为什么前面不需要呢？前面我们自己也没有这么多的数据要求，技术进步也没有到那一步，所以阿里能够成功真的是每一步在顺势而为。

新零售意味着纯网络的流量获取成本已经到了跟线下几乎持平的地步了，所以在线下零售如果赋能给它提高效率，它不见得会比纯电商做的差。

所以风口、窗口，不要去追逐这些东西，你要去找风口自己把自己当做猪，猪在风口上才能被吹起来，你如果是老鹰，老鹰没风照样飞，有风不见得飞的快，但聪明的老鹰会借风而飞，顺势。所以顺势而为是要鼓励、坚持找到“势”很重要。

找“势”和找窗口不一样，窗口会关掉，“势”一旦形成是好多年，基本上一个“势”被你找到是一代技术一代人，所以刚刚讲我技术是外行，但我对人性分析还可以，你把握住85后，你可以吃透85后这一辈子，你把握住95后至少吃他10年、20年，你可以持续地为这群人服务和产品。