想要成为一个优秀的领导者

这是「胖福馒头会」专栏的第20篇

Bret Taylor是我一直非常好奇的超级个体。他之前创立的两家公司分别被Facebook以及Salesforce收购。与很多被收购方创始人不同的是，Bret在加入Facebook以及Salesforce后依然能持续创造显著价值。就在几个月前，Bret被任命为Salesforce这家全球最巨影响力的企业服务科技公司联席CEO，自此全球重要的科技旗帜迎来新一代领航者。

在翻看Bret的职业履历中，近乎可以用传奇来形容，他是一位卓越的产品领导者，以及远见的企业战略家。他在互联网泡沫破灭时期加入Google，是Google Maps 和 Google Maps API 的共同创建者，同时也作为主要负责人推动了Google的开发者大会。离开Google后创立的社交公司 FriendFeed曾被Twitter视为重要竞争对手， 而后被Facebook收购。Bret随后加入Facebook并作为CTO任职3年。2012年，Bret又创立了生产力科技公司Quip，4年后被Salesforce收购，Bret加入到这艘全球企业服务科技领域的航空母舰。加入Salesforce之后，Bret在收购Slack、MuleSoft和Tableau的过程中都起到了非常重要的作用，并且充分体现了他对未来的工作形态的战略眼光。同时，Bret还于近期成为Twitter的董事长。

Bret的经历特别之处在于，他经历了多次身份转变并且都拿到优秀的结果，在这个星球最伟大的ToC和ToB科技公司均担任过核心高管，充当过并购双方角色的决策人，参与过公司扩张的所有不同阶段，也是多个重要产品的开发者。

今天分享的内容来自于Greylock管理合伙人Sarah Guo与Bret的一次线上对话，在对话中Bret聊到了自己的职业发展经历，对领导力核心的理解，收并购两端角色的建议，以及在打造Salesforce新一代帝国的思考。虽然内容有一些松散，但这万字长文不妨碍是一篇非常有洞见和启发的优质输出，一定程度上这篇内容也折射了Bret独特的人生算法。Bret认为领导力的核心在于主动学习和保持好奇心，根据产品及其所处环境的需求随时调整应对方案。我在跟一位美股上市公司高管交流的时候，他跟我分享了雷军在筹划小米的前期，拜访了行业里包括他在内的几乎所有的专家，即使雷军已经声名在望，但在饭桌上还会拿出笔记本一边请教，一边认真的记笔记，超级个体始终能保持空杯心态，并不断随着新的挑战主动迭代。

为了给您更好的阅读体验，在不影响内容的前提下，本篇做了一定的调整。如果能够给您带来启迪，希望帮助分享推荐。让我们开始吧，Enjoy！

对话Salesforce新领袖Bret Taylor：领导力、好奇心与价值观的胜利，毕业后她去了Google并负责公司的“助理产品经理”计划。而我正是这个计划招收的第一批学员。

从某种意义上来说，这其实可以算是我做的第一个对自己职业规划的改变。我本来打算做一个软件工程师，当时手上也有好几个offer，而Marissa却建议我成为一名产品经理。说实话，我当时对Google的商业模式其实一窍不通，对产品经理到底是做什么的更是一无所知。但我当时确实很看好Marissa，也很喜欢Google的产品，所以也算是冒险一搏吧，结果没想到还真是一个非常明智的选择。

我在Google的时候参与过很多产品的开发，不过最成功最出名的还是Google Maps。大概在2007年左右，我极度痴迷于互联网技术所带来的“读写文化”，也就是大家熟知的Web2.0。然而Google对于开发社交属性的产品并没有什么兴趣，和Facebook的竞争也是后来的事了。

我当时提出过很多关于在Google Maps里增加社交属性功能的提议，但最终都没能实现。那时候我意识到如果我想做社交相关的东西，在Google估计是没希望了。所以我选择了离开并创建了FriendFeed。

SG: 你刚加入Google的时候和你离开的时候相比，Google的规模分别有多大？

BT: 我刚加入的时候大概有200到500人吧。那是在我们搬去Silicon Graphics的旧园区之前，我记得还是在Mountain View的一栋小办公楼里。不过当时我们有很多负责做支持的合同工，所以到底有多少正式员工，说实话我也不是很清楚，不过肯定没超过1000。到了我走的时候，大概有12,000多吧，五年间人数确实增长了不少。

离开Google之前，我负责的最后一件事就是Google的第一届开发者大会，主要也是为了正式推出Google Maps API，一个让我充满激情的产品。我当时把开发、项目管理、市场推广的活儿全都包了。最终也被成功用于Truila、Yelp和其他各种应用里。同时那也是Google第一个真正意义上的开发者产品。在那之前我们有过一个用于广告系统的API，但只是为了实现自动化，算不上真正的开发者产品。

第一届开发者大会是在San Jose办的，大概是我离职前三周的时候。当时除了Google Maps API，我们把另外几个比较早期的产品也在会上一并发布了。说真的，当时还是非常自豪的。当然，看到这些年Google IO的不断发展，我也感到很骄傲。

正如我刚才提到的，我当时对社交软件极度痴迷，所以就创建了FriendFeed。我经常开玩笑说我们就好比是社交网络领域的Apple Newton，很多关于新闻推送的交互方式的确是我们首创的，后来也被大多社交网络公司所采用，但我们在商业上并不成功，其实想想还挺可惜的。

一开始我们在硅谷也算小有名气，不过很快就经历了一次大起大落。大概是08/09年中的时候，当时我们被Business Week吹上了天，也算是硅谷最火的创业公司之一。然而就在那年年底，Twitter就给我们狠狠上了一课。

回想当年的那六个月，我一度以为我们做的东西是可行的，我们找到了产品与市场的契合点，我甚至觉得我们能征服全世界！然而六个月之后，我们知道我们输了，因为在社交网络的竞争中，只有第一没有第二。我们也不得不考虑面对失败该做些什么。

当时也考虑过做点别的，但最终还是决定继续做社交。我们当时还是对社交充满热情。最终我们认为，被收购应该是更好的选择。

我们当时手上有好几个offer，那确实是一个非常艰难的决定，最后我们选择了Facebook，而我，也成为了Facebook的CTO。在Facebook待的时间也不算太长，大概三年半左右，但经历了公司的IPO，还是挺有意思的。虽然在Google也经历了IPO，但毕竟不是以高管的身份，感受还是完全不同的。

你之前有提到我的职业轨迹。其实是加入Facebook之后，我才真正学会如何成为一个管理者，当然这少不了Mark和Sheryl的帮助。Sheryl真的非常棒！她花了很多时间，教会了很多Facebook的管理层如何成为一个名真正的管理者。

这个过程对我来说其实挺不容易的，我当时也有很多不足的地方，整个公司已经发展到一个我从未经历过的规模。我至今都非常感谢Mark当年能给我这个机会去挑战自己。

不过有趣的是，虽然我当时才29岁，但我已经是办公室里年龄最大的人了。跟现在比，那时候的Facebook简直就像另一个公司。

最大的转变其实发生在整个公司的业务从网页端转向移动端的时候。Facebook现在的发展当然是非常不错，以至于大家会忘记，在我们刚上市的那一年，公司股价其实并不理想，某种程度上是因为我们的用户已经转移到了移动端，而我们自己、我们的商业模式却没能及时跟上。所以当时对于Facebook能否真正在商业上取得成功，质疑声还挺大的。

公司当时也意识到了这个问题，并且在努力地把商业模式往移动端上转移，因此也才有了后来移动端的App以及其他一系列东西。

整个过程还是很曲折的，我们也经历了无数次的尝试与迭代。当初有一阵子，我们的App是出了名的糟糕。后来我负责了整个iOS和Android应用的重构，最终大家都熬过来了，不过回想起来确实是一段“惨痛”的经历。

也就是在那个时候，我意识到消费级用户的使用习惯确实已经转移到移动端了，但企业级用户还没有，于是瞬间来了兴趣，这也是为什么我后来创建了Quip。当时的想法是，如果我们围绕推送通知、围绕智能手机、平板电脑这些新的技术和产品去重新构想我们应有的工作方式的话，我们能做些什么？我们又该如何重新设计我们的工作方式？

所以在2012年底的时候，我就去创业做了Quip。之后，就像你提到的，我在Quip被Salesforce收购之后加入了Salesforce，到现在差不多有五年半了，还算是挺久的了。

SG: 你的经历真的是覆盖了好几个改变世界的伟大公司和产品。

你刚才提到，你也经历了学习如何成为一个管理者和领导者。但和你有过同样经历的人为数不多，你既管理过非常小的团队，也管理过超大团队， 而且无论团队大小都影响力巨大。

我们在Greylock内部针对创业者们有这么个说法：如果足够幸运，你的公司能以每年两到三倍的速度快速增长。我个人觉得这当然是非常困难的一件事，我自己作为一个leader，在过去的一年里肯定没有实现这么快的成长。你刚才也有提到，有不少人，比如Sheryl，在你之前的经历中有帮助到你。我非常好奇的是，在面对不同阶段不同规模的团队时，究竟是什么帮助你应对自如？

BT: 无论是作为一名CEO、一名创业者还是一个普通员工，我觉得有一件事情是非常重要的——与其让工作来顺应你，不如想想这份工作对你提出的最重要的要求是什么，然后有针对性地改变自己。

我记得在我刚成为Facebook CTO的时候，我完全是按照个人喜好去安排工作内容和工作顺序。后来逐渐意识到这么做其实是有问题的，相反，如果我抱着“Facebook需要解决的最重要的问题是什么？我在这件事情上又能起到什么作用？”的心态去思考问题，那我的工作方式就会有一个质的改变。

而对于公司发展的最早期阶段，那个“最需要解决的问题”大概率就是产品。当你还没有一个可用的产品时，你必须要花时间、花大量的时间听取那些早期用户的反馈，以确保你的产品是有价值的。

如果你做的是企业级市场，你就更需要确保你的产品能给用户带来足够的价值、帮助他们取得成功，因为只有这样，才能让用户愿意为你的产品买单。如果你顺利度过了这个阶段，成功找到了产品与市场的最佳契合点，恭喜你，你已经进入了下一阶段，这个时候对于公司来说，最重要的事情可能就变成了寻找并组建你所需要的管理团队。

也许你之前一直都是自己在负责所有的产品，而你现在不得不招一个真正的“首席产品官”；也许你的销售团队已经不能只是凭借个人的自驱力，而是需要一个专门的销售负责人；也许你之前都是靠PR和用户的口口相传去做市场营销，但现在没那么简单了，你必须开始优化付费用户的获客方式。

没过多久，你又发现你的管理团队出了问题，不得不赶紧想办法解决。

“所以在公司发展的每一个阶段，尤其是作为一个创业者，当一切都在快速变化的时候，你需要拿出一个完全不同的自己来面对这一个个挑战。”

能做到这一点，我觉得确实很难。有些时候你会觉得这还挺有意思的，但有些时候又会觉得很不自然甚至很不舒服。整个过程其实挺痛苦的，你时常会发现在上一个阶段让你成功的关键因素在下一个阶段却完全不起作用。

如果你去看看那些从早期阶段一路成长为成功上市公司CEO的伟大创业者们，他们都经历了这些转变。这是我自己的切身感受，并且对我来说真的是一件很难的事情。最终你必须学会如何快速调整自己，以适应这样的变化。

SG: 我觉得这是一个非常好的观点。无论是作为一个创始人、产品人还是经理人，你都称得上是个传奇人物。而这样传奇的经历有时候会给人一种错觉，让人们觉得你是完美的、向来拥有足够的远见，也不需要改变自己、不需要成长，但是现实显然并非如此。所以非常感谢你能和我们分享这样的观点。

同时我还在一直思考一些关于组建团队的问题。当你在为Quip寻找早期管理团队成员的时候，你是如何判断像Molly Graham这样的人能否适应比之前小很多的团队的呢？或者当你在Salesforce遇到一些过去的经验背景并不那么匹配的人的时候，你最看重的究竟是什么？你是如何面对这些风险的？

BT: 首先我想说，其实也没有什么特别好的方法。在招人这件事上，我做出过很多很失败的决定，当然也有很多很成功的。但从来就没有一个统一的标准可以帮助你判断一个人是否有成功的潜力，你只能不断地从实践中吸取经验教训。

不过有几点我还是会比较看重的。首先，对于任何一个想要成功的初创公司，自驱力是必不可少的。所以，如果你想高薪从Google或者Facebook这样的公司挖人，你得留意你的候选人之前是否有主动去承担一些本不归他们管但很重要的事情，并且还把它做成了。

这有可能是我最看重的一个特质。我之前遇到过一些没办法适应从大公司到创业公司的人，大多数都是因为他们早已习惯并且已经依赖于大公司完善的组织架构、流程、制度等基础设施。他们擅长于做执行，而不是主动识别并解决高优先级的问题。

“初创公司成功与否的关键，在于团队里的每一个人是否能够及时冲向最需要被扑灭的那一团火苗。”

无论是一个巨大的机会还是一个严重的问题，你都只能选择面对，逃避绝对不是一个正确的选项。因为如果你不去解决，就没有人会去。但在大公司里，有一整套很完善的体系来确保整个公司能够正常运转这就导致人们很容易丧失这种自驱力。

关于招聘，我还发现我们很容易去找自己熟悉的圈子里的人，这当然不是一件坏事。你之前提到Molly，她是我非常好的朋友，之前也是Quip的COO，现在是Lambda School的COO。Molly和我显然就是来自于同一个圈子的人，但我俩在Quip的时候也成功招到过一些来自于完全不同背景、但对公司的成长与发展起到关键性作用的人，我们当时的市场销售负责人就是其中之一。

当然，我们确实能从Facebook、Google以及我之前的创业公司招到一帮志同道合的优秀人才，但这几个公司都是做消费级市场的，当我们找到了新的产品-市场契合点的时候，我们发现我们需要成为的是一家真正面向企业级市场的SaaS公司。

从某种意义上来说，有过在Quip做软件产品的成功经验的确是好事，也是个很好的卖点。但在进入市场方面，我们就明显经验不足。

所以对于创业公司来说，认识到你明显的短板和不足，真的非常重要。如果你能在这方面找到一个有过成功经验、并且又能接受公司文化价值观的人加入你的核心团队、补齐你的短板，或许你可以跳过一些痛苦的学习过程。

同时，我还是一个“跨界创新”的忠实拥护者。在Google Maps之前我从来没有接触过API类的开发者产品；在创建Quip之前我也从来没有做过企业级的软件产品。所以当你抱着一个初学者的心态踏入一个全新领域时，你的“天真无知”有时候也正是你最大的优势，因为你看待事物的视角和这个行业里所有其他人都不一样。

所以我想说的是，如何找到一个平衡，让你既能充分利用但又不过分依赖自己熟悉的人脉圈、同时能够善于吸纳特定领域的专业人士来帮助扩大你的人才池、拓宽他们看问题的视野，真的是非常非常重要！

说实话，我跟硅谷很多非常成功的创始人都很熟。当你在跟像Patrick Collison这样的人吃饭的时候，他有80%的时间都在问各种各样的问题。你会发现，最优秀的创业者同时也是这个世界上好奇心最强的一帮人。如果你能接受这一点，你就能大大提高公司人才背景的多样性，而这绝对能给你带来极大的收获。

SG: 是的。很多技术背景的创始人对于引进商业化背景的人不是那么感冒，他们担心这么做会改变整个公司的DNA/文化价值观。你对这样的看法有什么建议？

BT: 毕竟我现在是在Salesforce，所以我可能已经被完全洗脑了。毫无疑问，商业化的能力的确是我们的强项。但我觉得你刚才提到的这种观点，在战略层面其实是有很大问题的。

“确实有很多创始人认为产品驱动和销售驱动是完全相互对立的。但我想说的是：为什么不能两者兼得呢？”

我就拿一个最典型的产品驱动型公司来举例，Slack，他们产品做得很棒，卖得也非常好、完全不缺用户。整个自助购买流程做得非常简单，上手难度也很低。

除此以外，还有一批像Slack这样同样注重产品驱动的公司，他们正在引领一种全新SaaS企业的模式，在我看来这是一个非常好的趋势。不过，当公司发展到一定阶段，除了你的那批早期客户，如果你还想让你的产品成为更大规模企业CEO、CIO的考虑对象，强有力的销售就显得尤其重要。

这时候，如果你的产品还非常简单易用，且能快速传播，那就能进一步降低流失率以及销售成本。这将成为你对抗那些只专注于销售、市场以及分销渠道的公司的超能力。

很多人有一种误解，认为你要么只能以产品为导向，要么只能以销售为导向。对此我不认同。到目前为止，我已经见过至少几十家公司，在他们真正意识到销售能力的重要性，并投入足够的资源之后，取得了前所未有的成功。不可否认，人们会有这样的误解某种程度上也是因为市面上确实有不少做得很差的企业软件产品，人们惯性地认为那就是销售驱动的文化所导致的。在我看来，这取决于你希望成为一家什么样的公司。而以我的经验，只有既注重产品又重视销售的公司，才能在未来的竞争中胜出。

我认为Slack的创始人Stewart在这方面就做得非常不错。他把强大的销售能力成功注入了一个产品驱动的公司。当然，现在Slack已经是Salesforce非常重要的一部分。

我承认这的确非常难，但这两者真的缺一不可。基于我所观察到的、以及我自己所经历的，销售驱动的文化和产品驱动的文化、工程师文化真的是天差地别。如果你像我一样都是研发背景出生的，想要识别出好的销售团队并把它融入现有的团队，绝非易事。但这或许也是创始人成长过程中必须经历的考验吧。

而且你要知道，即使你不这么做，你的竞争对手也会这么做，那他们就会比你发展得更快。当你已经找到产品-市场契合点，想要大干一场的时候，千万不要忽略了这个问题，因为对于很多早期的SaaS公司来说，这或许是最好的一个能帮助你快速发展的机会。

SG: 我真的非常赞同你的观点。首先，你刚才说的那句绝对是真理：即使你不做，你的竞争对手也会做。其次，我之所以加入Greylock，就是想帮助优秀的团队在致力于打造最好的产品的同时，也确保他们在商业上能获得成功。

BT: 是的。

SG: 但这的确是个挑战，也需要一个过程。让我们来聊聊Salesforce吧。你们几乎是在帮助所有垂直领域的企业和组织完成他们的数字化转型。

你之前所关注的重心从开发者平台到社交然后又到移动端，都是非常大的转变。那你现在在Salesforce最关注的又是什么呢？

BT: 正如你所说，Salesforce的不同之处在于它的客户覆盖了非常多的行业。我们的核心产品，Customer 360，是一个融合了市场、销售、售后以及电商的集成式CRM平台。除此之外，正如你一开始就提到的，我们也收购了几个很不错的团队来扩充我们的产品矩阵。

比如MuleSoft，一个用于业务及数据集成的平台；再比如Tableau，一个用于数据分析及可视化的平台；而Slack，我相信就不需要再介绍了吧。

疫情对绝大多数人都造成了很大的影响，而对于我们公司的业务来说，倒是起到了很大的促进作用，疫情使得每一家公司都在数字化方面加大投入。

之前没有尝试过自助客服或者聊天机器人客服的公司，现在都在用了。之前没有尝试过直销的消费品公司，现在也都开启了自己的直销渠道。如果你是做销售的，你大概率也考虑过用Slack Connect或者Zoom来帮助你开展销售业务，因为迫于疫情的影响，大家都得居家办公了。

所以在某种程度上，我们致力于成为所有使用我们平台客户的最值得信赖的伙伴，帮助他们在尽可能短的时间内完成数字化转型。

为了更好地实现这个目标，正如大家所知，我们在去年做出了一个重要的决定，那就是收购Slack。确保Slack的成功，也成了我工作的重中之重。

我记得在疫情刚开始的时候，很多人提到过所谓的Zoom疲劳。但我觉得，那其实是因为我们并没有从根本上改变之前的工作以及沟通方式。我们只是把原本面对面的会议简单粗暴地变成了线上的视频会议。你想想看，当你一整天都坐着不动、盯着视频里的自己、连杯水都没得喝、洗手间可能都没得去，这样一天下来，能不累吗？

其实有很多创业公司早就开始以分布式公司的形式在运营了。当我在跟像WordPress的Matt Mullenweg这样的创业者聊天的时候，他们经常会提到分布式办公带来的自由和好处。

我们在Slack身上下的赌注也是基于我们对未来的预测。疫情的影响，加上当前的迁移潮、辞职潮，很显然，这种灵活的工作方式将会一直存在，而我们正是想定义这种属于未来的工作方式。

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