迈瑞医疗：后来者如何分享全球高端医疗器械市场这块蛋糕｜跨越山海

由第一财经研究院、秦朔朋友圈、商学院组成的《全球企业研究》已入驻中国领先的医疗器械企业迈瑞医疗。我们来看看迈瑞医疗作为后来者是如何分享全球高端医疗器械市场的蛋糕的。

血氧饱和度是临床医学中重要的基础数据之一。氧合对血红蛋白颜色的影响于1860年被发现，并由格伦·密立根于1942年付诸实践。1972年，Aoyanagi先生发明了脉搏血氧仪。1992年，我国有了第一台自主研发的血氧饱和度监测仪，是由我国民营企业迈瑞公司研发的。当时国内医疗器械刚刚起步，RD能力和技术水平不足。国内医疗器械企业的商业模式主要以国外品牌为代表。迈瑞是一家成立仅一年的新公司。它将战略发展的重点放在独立的RD和技术发展上。回过头来看，可以说是高瞻远瞩，但在当时应该是不可思议的事情。

回顾改革开放40年来中国企业尤其是民营企业的发展，早期大多是“一穷二白”。“蜉蝣撼大树”这句话往往指的是不自量力，但正是这种“不自量力”的精神，让大量中国民营企业在多年后长成大树。

如今中国医疗器械行业发展迅猛，在资本市场加速布局。AI等新技术也应用于医疗器械领域。像迈瑞这种从公司成立初期就开始从事自主研发的医疗器械公司，已经成为行业的领头羊，在国际上推出了自己的品牌。

我国医疗器械进出口存在明显的不平等:医疗器械出口仍以低端产品为主，医疗器械进口仍以高端产品为主。单从血氧饱和度监测仪的发展历史来看，我国从投入使用到自主研发有50年的间隔，也就是说我国起步晚了50年。虽然近年来结构逐步改善，高附加值产品比重不断提高，医用耗材性价比大幅提升，但要在已被国际成熟医疗技术覆盖的全球市场上撕开一个口子并不容易。

从全球区域来看，医疗器械市场集中度较高。根据第三方网站QMED的2020年全球医疗器械公司排名数据，排名前十的公司市场份额维持在40%左右，跨国公司占据主要市场。全球最大的医疗器械龙头美敦力2020年实现营业收入301.17亿美元，而迈瑞2020年收入约为31.6亿美元，与全球巨头仍不在一个数量级。

图1 2020年全球前10大医疗器械公司与迈瑞公司收入对比

资料来源:Qmed，迈瑞年度报告，第一金融研究所。

尽管如此，中国市场的潜力已经得到许多海外研究机构的认可。一些组织认为迈瑞是病人监护设备市场的前五名。从迈瑞身上，我们可以看到中国医疗器械行业全球化的全过程。

1.市场后来者如何追赶？细节创新，提升实力

从1992年研发中国第一台血氧饱和度监测仪，到2013年亚洲第一台全电子流量计高端麻醉机，再到2015年全球第一台可旋转大屏幕智能监护仪，2020年全球第一台实时可视化无创定量肝脏超声仪，迈瑞坚持自主研发，实现了从拼搏到追赶创新的跨越式发展过程。中国的医学科技也用20多年的时间，在一些领域平了与国际先进技术近50年的差距，取得了领先地位。

迈瑞国际客户与项目部总经理尹伦涛表示:“我们在医疗科技行业不是弯道超车，而是渠道在上升。大家都在，我们可以过去。”

图2迈瑞医疗工厂

来源:公司官网

中国高端医疗器械的发展是近几年才步入正轨的。

“与20多年前相比，国外市场对中国产品的态度发生了显著变化。”迈瑞医疗副董事长程说。过去，中国企业通过廉价销售产品来抢占市场。迈瑞也不例外，它也有便宜的优势。但进入国外市场后，同时必须保证产品质量。同时，要和当地长期保持联系，需要了解当地的市场需求，创造出别人没有的东西，这也是迈瑞拓展市场的方式。

迈瑞的国际战略是争取在美国和欧洲同步发展，并在高端市场测试其产品。

但公司上市前，没有公开财务报表，不被信任。如何介绍和展示产品有点苍白。但是，坚持不懈的促销并非没有效果。很多海外客户抱着“产品好看，价格便宜，就试试看”的心态。结果他们发现质量确实不错，于是发展了一些业务。但在当时，我们不得不面对这样一个现实:只有少数海外客户愿意在中国尝试不知名的品牌，并发展长期业务。

2006年迈瑞在美国上市是国际化道路上的一大转折点。在公司的产品信息和财务报表正式公开后，外界才正式知道迈瑞销售的是典型的、常规的产品。

上市只是一个开始。如何推出品牌，推出产品，还是一个非常艰巨的任务。讲述民族品牌和产品的故事，在海外市场无法引起共鸣，宣传也很难激起波澜。

在这样的弱势环境下，创新是必然的选择。

事实上，中国医疗器械行业登上国际舞台已经有点晚了，全球顶尖的竞争对手已经把高端产品的细节做到了极致。然而，作为后来者，迈瑞发现，这些成功的巨头在进入全球医疗器械市场后，在创新方面表现出了一种“懒政”，等待客户有需求来改善客户体验，这意味着许多竞争对手没有跟上需求的发展。迈瑞以创新为切入点，贴近客户，预测客户潜在需求，深入了解用户习惯，抓住潜在需求细节中的关键点，进行主动创新。

追求细节的掌控和创新，对RD团队提出了更高的要求。整个团队不再局限于实验室做好技术，还要了解整个RD市场的大方向，以及客户的习惯和需求。如果市场不需要设计新的东西，创新就没有商业价值。不切实际的创新对企业来说是不可取的。

了解客户习惯和需求也是如此。以仪器的开关机键为例，换一个位置换一种颜色就不一样了。就医疗器械而言，一线客户是医务工作者，他们长期的操作习惯不容易改变。改变位置和减慢操作速度甚至会导致误操作，影响治疗。就颜色而言，黄色在产品开发中可能比较显眼，所以放在开关键上。但医务工作者认为黄色是警告色，放在开关键上显然不合适。这些小细节可能导致产品在比较和选择阶段被排除在考虑之外。那么，要想进入欧美市场，考虑对方的使用习惯就显得尤为重要。

迈瑞的创新在于对细节负责。高端医疗设备的安装一直都很复杂，要求也很高，但是迈瑞的产品可以用螺丝刀解决所有的螺丝。作为直销，本着客户至上的原则，我们负责生产、运输、安装的全过程，同事也是层层负责。

“设计的人要想到制造的人，制造的人要想到服务的人，服务的人要想到安装的人，这样当然方便最前面的医生操作。”何澄强调，实行了标准化生产，确定了每个环节如何对客户负责，细节确定到高端仪器的螺丝，便于一线工作人员和客户坚决把产品设计成解决所有螺丝的螺丝刀。

迈瑞的创新是可预见的，也是实用的。对于院前急救来说，连接在ICU床边的转运监护仪，不仅起着生死时速、与时间赛跑的作用，而且对医院能否及时了解患者的实时数据和治疗情况，及早准备治疗方案，提高患者入院后的急救效果有着重要的影响。迈瑞的传送监视器被拔掉了，准备好了。救护车上采集的患者生命体征、心电波形、静息心电图报告、车内治疗等信息实时传输到120指挥中心和医院急诊科，以便院内医护人员尽快制定抢救方案。在抢救室，插上监护仪完成转移，转移过程中的数据会自动上传。转入ICU病房后，转监护由同一患者陪同，无需来回传输数据，实现了无缝监护。

3途睿智联应急方案

来源:公司官网

在推出创新产品之前，我们对市场和客户的需求做了一个预测，坚持创新，坚持一个正确的方向，坚持打破公式，让迈瑞在国际市场上破了一个口子。

产品硬实力是品牌建设的利器。只有让产品和客户体验成为世界一流，我们才能通过这个品牌故事改变世界。此外，推动品牌发展，扩大国际布局，往往还需要考虑其他因素，如销售渠道、上下游供应商、征服新技术的团队等。

2.它收购了外国技术和营销团队。

对先进技术的掌控和海外市场的销售渠道是迈瑞在国际市场立足的关键。技术收购是中国企业全球化过程中的一个常见选择。2008年，迈瑞投资2.02亿美元收购美国Datascope的生命信息监测业务，从而成为全球第三大医疗监测设备制造商。这笔交易被迈瑞董事长李希庭称为“格外合适的补充资产”，促进了迈瑞在欧美市场的扩张。

挖掘此次收购的意义，尹伦涛表示，在学习技术的同时，也深度挖掘了在美国的销售渠道。美国的营销团队一直是数一数二的。在第一次正式深入了解之后，2011年与IBM咨询团队的合作也显得顺理成章。

迈瑞与跨国咨询公司的成功合作，主要是因为目标精准。在谈到营销业务体系的制定和用户管理手段时，何澄表示，迈瑞的需求是清晰的，它从不把宽泛的大目标交给咨询公司，所以得出的结果，比如MA定位，是非常准确的。2013年，迈瑞收购美国ZONARE公司，获得高端超声影像技术，随后成功跻身全球领先的高端医疗器械品牌。

近年来，迈瑞在国内和海外的收入分配相对平衡。由此看来，企业的全球化是成功的，同时也让中国同行看到了出口高端产品的希望。

图4迈瑞医疗营业收入占比

资料来源:公司年报，第一财经研究院

除了收购科技公司，还需要收购营销团队，为全球布局铺路。在欧美市场，巨头那么多，外人很难打入。他们只能收购并激活当地的直销团队来开拓人脉和市场，这是几乎所有中国全球化企业都不得不面对的问题。迈瑞经过多年努力，与美国四大采购机构Vizient、Premier、Intalere、HPG达成合作，最终使其项目覆盖北美近万家终端医疗机构。每一步都要下大力气寻找最适合当地的销售模式:欧洲采用“直销+分销”，拉美采用“广网分销”，一个完整的、广覆盖的分销体系已经建立起来。

可见迈瑞的MA是全面的。高湛的科技，精致的销售布局，货源就在下一局。2021年，迈瑞收购HyTest Invest Oy及其子公司100%股权，填补了国内体外诊断上游顶级原料领域的多项空空白，加强了核心原料的自研和自产能力，提高了核心原料的自制比例。自制原料可以保证质量稳定、供应安全、成本优化，有助于解决体外诊断上游原料供应“瓶颈”问题。

就被收购公司而言，迈瑞认为保持其商业市场地位有助于维持长期用户和现有商业生态系统，协助企业完成技术创新和学术探索，保持和巩固其专业领域的世界领先地位。本土化是全球化的必由之路，改变收购公司原有的体系并不容易。

3.建立本地化、透明和全球化的管理体系。

全球化的公司也是本地化的公司。

产品投放和管理团队都讲求因地制宜，就近服务其实就是讲如何实现本地化管理。

尹伦涛说，“一个跨国公司不会让他们在深圳的王牌销售花十几个小时飞到欧洲去推广一个产品”。

没有人会认为这是为了迎合客户的需求。也许客户能感受到公司的诚意，但不会选择合作，因为他们会有很多潜在的考虑，比如项目的后续，产品的售后，或者当地文化的影响。

培养内部全球人才，促进使用本地人才和团队，包括分销商和合作伙伴，建立本地化网络，增强员工和本地品牌的认同感。

以欧美市场的机会为例，欧美市场有很多民营医院。迈瑞进入美国市场后，需要充分了解当地私立医院的普世价值。迈瑞在当地的员工会强调企业保护人类健康的决心，企业文化会立刻匹配私立医院的普世价值观。从客户的角度来看，迈瑞不再是一家靠卖仪器赚钱的默默无闻的中国公司，而是一家展示自身特色、践行普世价值的值得信赖的医疗企业。实现知行合一，欧美私立医院开拓市场。

采用本地人才和团队，并不是让他们开始新的生活。近80%的海外骨干员工被要求定期到深圳总部参观交流，国内有经验的营销人员也被充实到一线国际化团队中，把他们的经验和企业文化带出去，吸收学习海外的知识结构带回去互补。随着全球化和本土化的融合，企业的凝聚力自然会增强。

一个全球化的公司也需要是一个透明的公司。

进入国际舞台的中国企业面临的反腐形势非常复杂。一旦利益输送、商业贿赂、“灰色”代理违反所在国法律，企业或个人将面临严厉的刑事处罚和民事责任，市场竞争力将被削弱，甚至被要求退出当地市场。

腐败会动摇企业发展的根基，反腐倡廉建设是企业提升竞争力的基础和重要条件。从全球公司治理的角度来看，无论是从企业社会责任的角度，还是从环境社会治理的角度，都需要防范腐败。迈瑞将反腐败和反商业贿赂作为合规管理的重要组成部分。迈瑞成立了以董事长为主任的监事会和监督办公室，具体负责公司廉政文化和廉政制度的宣传和建设。秉承对欺诈、贪污和贿赂零容忍的工作原则，我们制定了各种公司制度和政策以及一套与业务相结合的标准操作程序，包括所有公司员工、科研人员和供应方利益相关者，以确保公司业务的公平、公正和透明，并避免公司员工在各种高风险领域的潜在违规行为。

同时，在公司开展业务的其他重点国家和地区，如俄罗斯、墨西哥、印度尼西亚、哥伦比亚等。，公司进行了反腐败和反贿赂合规风险评估，建立了与风险相适应的合规制度和流程。公司合规办和监察室共同扎实推进反腐意识宣传。对各重点业务部门、国内营销分支机构、校招、社会招聘新员工、新干部、地方重点渠道商、地方子公司进行反欺诈、反贿赂、公司合规重要性的合规宣传。

4.成为全球公民，确保ESG合规性，并建立当地社区。

大多数中国企业对ESG合规性并不敏感，而ESG合规性在中国才刚刚引入。

根据迈瑞医疗2021年可持续发展报告，截至2021年12月31日，迈瑞医疗已累计投入832.6万元用于废水、废气、危险废物防治的污染物处理设施。依靠先进的技术和科学的管理手段来减少对环境的负面影响。同时，传播绿色文化，将环保责任意识融入员工生活和工作的细节，实现绿色办公。维护并持续改进EHS管理体系和在许多国际标准框架下建立的体系，如ISO 14001标准、联合国可持续发展目标和全球报告倡议标准等。，从项目环境影响评价、排污许可证管理、环境数据监测、环保设施维护、三废排放管理等方面全面实施环境管理，实现资源节能、污染防治。

在社会层面，迈瑞作为一家跨国企业，建立基础医疗保健，推广公共急救。从东南亚、东欧、非洲到南美，迈瑞与当地的医学协会和医疗机构合作，提供便携易用的医疗设备，与世界各地的医生分享专业知识和经验，并在医疗资源匮乏的地区培训医生，以更好地为更多人提供医疗服务。

帮助建立基本医疗保健所涉及的各个方面都非常复杂。对于贫困地区或者医疗不发达的国家来说，基础医疗缺乏，同时城市基础设施也不完备，包括土地、交通、道路等。即使有当地政府和医疗机构的大力支持，项目有时也难以推进。最后，项目完成后，会发现当地的医护人员跟不上现代医疗技术，比如高质量手术室和重症监护室的使用。那么我们必须投入大量的精力和资源来培养这些专业人才。

“如果机器不能用，对国家来说也是资源浪费。”尹伦涛在谈到为什么一定要把社会贡献做到这样的程度时表示，所有这些精力、物力、财力还是要投入的。从企业社会责任的角度来看，迈瑞在全球化的过程中，并不仅仅停留在一个地区卖几台机器，覆盖一个地区市场的层面。

除了基本的医疗服务，迈瑞还帮助建立了该市的急救安全系统。公司自主研发的中国第一台具有完全自主知识产权的全自动体外除颤器，是专门为现场急救设计的急救设备，携带方便，操作简单。即使是非专业人士也可以使用AED抢救心源性猝死患者，并在抢救的“黄金4分钟”内完成抢救。

如今，AED广泛应用于国内外机场、高铁、高校、体育场馆等公共场所，多次抢救成功，为患者挽救了宝贵的生命。

迈瑞全球化经验总结；

深入了解当地文化，预测客户需求，并根据需求进行创新。在成熟的医疗企业市场，要想和全球行业巨头竞争，技术自然是硬道理，创新才会让公司的产品脱颖而出。

国外的业务经验还是比较常见的，重合度比较高。

要看团队和细分市场，包括区域、客户群体、产品类别、高低端等。做好每一件事的细节，才能掌控全局。对于欧洲市场，每个国家的经济都有波动，产品也不一样。美国市场并不明朗，所以我们应该始终保持多渠道产品，并坚持审慎的策略。

全球化的MA不一定带来很多好处，但只有成为全球化的品牌，制造全球化的产品，才能成为世界的力量。中国必须领先世界，中国制造，中国科技也必须领先世界。

全球化的内部培养。培养本地人才，推广使用本地团队，包括分销商和合作伙伴，建立本地化网络，增强员工和本地对品牌本地化的认同。

反腐败反贿赂制度。国际情势复杂，腐败会动摇企业根基。设立监察办公室、合规办公室交叉管理企业以及采购渠道，开放全球