[编者按]
纵观全球优秀公司，从市值排名前三的苹果、亚马逊、微软，到国内巨头华为、阿里巴巴、腾讯，甚至还有近年来新崛起的全球化新贵字节跳动...无一例外，他们都有一个杰出的，受欢迎的甚至可以力挽狂澜的企业领袖。
使这些领导者能够带领企业取得巨大成功的特质是什么？他们和总经理有什么不同？这些特征是如何影响公司的管理和运营的？创业到底是什么？
近日，清华大学管理学院教授、博士生导师宁向东出版了新书《宁向东谈公司治理》，对这些问题进行了系统的分析和探讨。即使你不是公司的领导或高管，了解这些知识也会对你的人生规划、思维模式、视野拓展、职业规划有一定的借鉴和启示。
经中信出版社授权，杜创/深圳商报现为读者发布精彩书摘。
▲《宁向东谈公司治理:共生的智慧》宁向东2021年4月对中信出版集团说。
[书籍摘要]
市值1.68万亿美元:亚马逊的初创公司。贝佐斯做了什么？
先说一个知名公司的例子，那就是贝佐斯的亚马逊。亚马逊现在是一个非常优秀的企业，但是把时间往前推30年，和现在很多创业者一样，他在黑暗中摸索。
不同的是，贝索斯是个聪明人，非常独立，善于思考。他和主要成员画了“亚马逊飞轮”，把一切都放在一个好的起点上。他首先明确的是公司的商业模式。这种模式的基本原则几乎30年没有改变。贝佐斯根据商业模式思考资源的重要性，并由此确定公司最基本的治理原则。
贝佐斯在1994年下定决心进入互联网领域。他发现前一年互联网领域的发展速度达到了2300%。他认为，一项技术或者一个产业，如果以这样的速度发展，一定有巨大的商业价值。这是一个千载难逢的创业机会。
但是，如何切入电商领域呢？贝佐斯选择了图书，图书是标准化程度最高、最方便存储、最方便物流运输的产品，为了成本考虑，把公司设在了华盛顿州。之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则:顾客至上、富有创造力的员工和长期坚持。
1997年，贝索斯写了第一封给股东的信，这可以算是一个宣言。贝佐斯写道:
我们应该对顾客着迷。从公司开业那天起，我们就以客户为中心，为他们创造价值，让他们觉得这种价值是不可抗拒的。我们意识到，互联网过去是，现在仍然是“等全网”的状态。我们必须为客户提供他们无法从其他渠道获得的东西。
1998年，他又写道:我们希望建立世界上最以客户为中心的公司。要坚持“消费者具有灵敏的感知能力和智能的辨别能力”这一公理；我们应该把我们的品牌信号建立在实际行动上，而不是花招上。我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊，并把这个选择告诉了他们的朋友，因为选择多，界面简单，价格低，服务好。
这个逻辑后来被形象地绘制成“亚马逊飞轮”，请看图2-3。这个飞轮的逻辑持续推动亚马逊发展到现在。贝佐斯知道，推动亚马逊飞轮高速运转的最重要的资源是员工，而不是钱。因此，他说，设立一个高门槛，找到优秀的人才是我们未来成功的唯一途径。
亚马逊从一开始就不是靠烧钱来获取流量的。因此，它的外部融资非常有限，股权稀释率非常非常慢。通过这种方式，贝佐斯保持了对公司的强大控制。而且贝索斯对外部投资者的态度主要是我，相当强硬。贝索斯曾写道:真正的所有权需要长期思考；另一方面，用长远的眼光看问题，也是真正拥有所有权的必然结果。
2000年互联网泡沫破裂，亚马逊股价一年内下跌80%。在今年的致股东信中，贝索斯再次强调了三个基本原则。
很明显，1999年因为互联网的繁荣，太多人投了股市。这些人中只有几个人来给公司称重。另一方面，亚马逊是一家希望通过股票市场来衡量的公司。
公司领导的核心能力:看清事物、人和利益结构，设计治理机制。
从上述贝索斯和亚马逊的创业故事中，我们可以清晰地看到贝索斯独特的领导特质和坚定的主导地位。同时他有非常好的布局思维。在公司成立之初，他通过长期稳定的商业模式和合理稳定的公司治理原则，确保了“亚马逊飞轮”持续推动公司前进，成就了今天这个1.68万亿美元的商业巨头。
那么，公司的领导是如何推动企业前进的呢？宁教授在书中也分析说:
我们可以假设，大多数公司都需要一个领导者，公司治理机制的设计和不断完善是领导者的重要任务。因此，领导者需要在公司的利益结构上做文章，以利益结构作为思考治理机制的支点，保证公司的长治久安。要做到这一点，我认为领导者的思维应该按照以下逻辑进行。
首先，领导者应该做足够和充分的调查和研究，清楚地了解每个重要资源所有者的能力、要求和期望。
第二，要能把零散的利益整合起来，要有从高处往下看的认知视角，要有把局部联系起来看全局的意识。只有这样，才有可能看到我们所说的利益结构，而不是仅仅看到零散的利益诉求。
第三，要有远见，愿意思考。我们要预见到在不同的商业模式下，在不同的时间点上，企业的利益结构会发生什么变化。
有一句话，叫做:天下武功唯快不破。这句话在商业行动上可能是有道理的，但在成立公司和设计治理机制上，我认为并不完全正确。尤其是初期，治理机制的“快”设计，很可能因为埋下太多地雷，导致后期的“慢”；前速“较慢”，谨慎，可能是指后速。
总结起来，核心就是四句话:先看透事物，再从事物中看人，再看清楚利益结构，最后设计治理机制。
企业家精神是企业不变的核心资源。
那么，是否只要有一个绝对强势的领导者说了算，就有可能带领企业走向巅峰呢？显然，现实没那么简单。
那么，到底什么是创业？为什么创业的重要性是不可改变的？创业也可以用以下行为来定义。
第一，有企业家精神的人善于利用别人没有的知识，并从中获取利益。这说明他们善于观察市场状况和资源状况，并从中发现新的商机。
其次，他们通常精力充沛，不会因失败而气馁。他们冲动但不武断，善于在企业发展过程中整合各种可利用的资源。
第三，在整合各种资源的过程中，具有真正企业家精神的人，善于判断他人，制定一种使自己处于最有利状态的利益结构。
很多人强调企业家注重创新，敢于冒险。在这方面，我赞同德鲁克的观点:冒险行为只是我们看到的表象，真正的企业家不是冒险家。他们最清楚自己在做什么，怎么做胜算更大。他们善于尝试，从尝试中学习，从而将风险控制在安全的范围内。需要说明的是，对于创业，学术界并没有一个大家都能接受的统一定义。但大多数人都认同，企业家精神是一种非常独特的能力，不同于普通管理中常见的智慧。
奈特的观点很明确。他说，当机会存在的时候，一旦后续结果可以预测，就不会有盈利。真正的企业家是在不确定性中看到了机会，也就是在大家都看不到机会的时候，他“看到”了机会，所以他能赢得超额利润。
哈佛商学院的顶级学者告诉你我们与任、马云、马和之间的差距。
当我们回顾华为的任、阿里的马云、腾讯的马乃至的时，会发现领导者不仅仅是事务的组织者、企业的精神领袖，更是准确的判断者、经营策划者、果断的决策者。
以阿里巴巴为例。一位业内人士曾评价，马云想做的事，他自己不会做；而一般的仆人，虽然不知道为什么，也能做得很好。这是对领导者和参与者特征最清晰的描述。
一个企业要想成功，做事情的人，或者说参与者，相对来说比较好找，而有企业家精神的领导者就比较难找。
为什么领导这么难找？他们在领导企业的时候，是如何通过认知过程发现机会的？创业在这个过程中起到了什么作用？为什么创业不同于一般的管理技能甚至管理智慧？
哈佛商学院有个顶尖学者叫克里斯滕森，去年去世了。他有一篇很重要的论文，是大样本访谈调查和统计研究。本研究的目的是试图找出创新型企业家和一般管理者在认知风格和行为风格上的差异。他们的研究结果总结在图5-1中。
克里斯滕森和其他三名研究人员通过电话和问卷调查采访了数百名创新企业家和经理。他们对创新型企业家的定义与我们正在谈论的领导者非常接近。他们是独立创业并带领企业走向成功的企业家。
这个团体的成员包括:亚马逊创始人贝佐斯、西南航空空创始人凯乐，以及星巴克、戴尔、易贝等公司的创始人。这组受访者人数接近100人。
作为对照组，他们在美国东西部各选了一所商学院，在欧洲也选了一所，采访了200多名EMBA学生。对比组的成员几乎都是职业经理人。这些受访者虽然也在企业高层，但并不是在世界范围内成功做出一番事业的独立企业家。图5-1是根据两类人群的认知方式和行为差异，通过综合分析得出的。
如图5-1所示，克里斯滕森等人发现，创新型企业家，也就是那些我称之为领导者的企业家，在行为上具有以下四个显著特征。
第一，他们更愿意提出如何改变现状的问题。
其次，创业者在提出问题后，一般都是满腹疑问，然后带着这些疑问进行广泛的观察。
第三，经过观察，是实验。成功的创业者非常善于观察，打破常规尝试，然后一步一步迭代改进。
第四，企业家更愿意与来自不同领域和背景的人交谈，以获得广泛的信息。
最终，他们发现，在上述四位企业家的行为特质中，质疑和建立网络是指导企业成功的重要影响因素，但善于观察和果断实验才是使企业家真正成功的显著影响因素。简而言之，领导者可能具有非常可贵的企业家精神，这是各种资源中的核心资源。
点评:孙
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