本文由投资人I黑马王鸣要授权。
昨天头头的朋友圈开始七年了，没有拿到最后一分钱股份的文章都被刷屏了。作为一个准创业者，透透对此很感慨。
之前我们发表的很多文章都提到了股权，有的是从投资人的角度，有的是从创业者的角度，但是一直缺乏一篇系统的文章。为此，我今天向您推荐联想之星王鸣要先生。希望能给所有创业者，或者加入创业团队的人提供一些帮助。
向前
目前，说到互联网创业公司，股权激励已经成为一个无法回避的话题。股权激励看似简单，其实有很多需要权衡的地方。
经纬中国创始管理合伙人邵亦波曾经讲过易贝的例子。Ebay在这方面走的是硅谷之路。员工试用期过后发期权，几乎人人都有。这样的好处是可以齐心协力把公司做成功，大家都开心。不好的一面是大家都是免费得到的，很多人不够珍惜，认为期权不会值很多钱。
也有公司很晚才发，只在公司要上市的时候发，发的很少。很多员工没有，或者工作两三年以上的老员工才有。从事网络安全服务的公司有10家，业务进展不佳。为了鼓舞士气，老板决定给当选的10位核心高管1.5%的期权奖励，这让他们的投资人震惊了:太少了。
那么应该如何做好股权激励呢？我认为以下问题必须澄清。
问题一
股权激励的目的和作用是什么？
股权激励是一种鼓励管理者和核心员工为同一个目标而奋斗的奖励。其目的是解决股东与职业经理人的委托代理关系问题，使职业经理人更加关心股东的利益，使他们的利益尽可能一致。股权激励大致可以分为三个层次:如何吸引人，如何留住人，如何激励人。
股权激励能起到什么作用？首先，股东和职业经理人在特定时期的地位不同，股权激励是解决二者之间博弈问题的有效途径；其次，可以给职业经理人留下想象空间空，改变一部分职业经理人的行为模式，把短期利益变成长期追求，提升他们的积极性；再者，具有精神激励的功能，增强职业经理人的归属感和认同感。
问题2
股权激励不当会产生哪些风险？
选择错误的激励工具:容易被误解的金手铐。
在创业公司里，出现过这样的例子:有的员工认为自己做得很好，但是给了股份后，员工觉得股份太少，没有比竞争对手给的多，于是选择辞职。所以最好能想象空股权激励，不想象空股权激励反而适得其反。有时候，股权激励不到位，就意味着没有激励。
同时需要注意的是，所有的金手铐都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以在不同阶段还是要使用不同的激励方案。
缺乏公平:容易引起新的矛盾。
有时候，股权激励的差异可能会让一些员工质疑公司的公平性。因此，对于大规模的股权激励，应该采取一定的保密制度。
同时，股权激励的仪式感也很重要，因为它还具有精神激励的功能。联想之星5班的一位明星朋友，其公司的股权激励方式可以作为创业者的参考:在公司内部，会定期召开类似的股东大会，创始人和骨干股东都持有股权，其他人无权参加。参与者仿佛被贴上了标签，起到了强大的精神激励作用。相比之下，有的公司怕风险，偷偷给股权，起不到精神鼓励的作用。
没有约束机制:容易生出懒人。
一些创业公司给员工股权后，没有相应的约束机制和规定，反而诞生了一些懒人。所以在选人方面要非常谨慎。
其实公司的发展是需要一定数量的定海针和一定的忠诚度的。当公司发展出现问题时，定海深圳愿意与公司股东共同努力，共渡难关；相反，一些纯粹投机取巧的人付出太多也没用。他走了之后，会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，所以还是要有相应的约束机制。
动力不足:钓小鱼容易，钓大鱼难。
原因很简单。对于能力不是很强的员工，激励是额外的惊喜；对于有能力的员工来说，缺乏动力就等于没有动力。
问题三
股权激励的模式有哪些？
股权激励的三种工具:真实股权、虚拟股权和期权。
实际股权:代表股东对公司的所有权，包括参加股东大会、投票、参与公司重大决策、领取股息或分享红利等综合性权利。
优点:归属感最强，属于长期激励。
缺点:手续复杂，灵活性差。
虚拟股权:是指名义上拥有股票，实际上没有投票权和剩余分配权，只有分红权和部分增值收益权。
优点:这是一种替代实际股份的灵活方式。是否同时享有分红权和股份增值权，是否需要出资等。可以组合，从而形成多种解决方案。与股权相比，易于操作和控制。
缺点:公司小的时候，动力感和企业归属感比较低。
股票期权(Stock option):公司授予激励对象的在规定期限内，以事先约定的价格购买一定数量的本公司流通股份的权利。激励对象可以同时放弃权利的行使。股票期权的行权有时间和数量限制，需要激励对象为行权花费资金。
优点:股权增值具有行权价值，可以激励激励对象为公司业务发展努力工作；多次锻炼的安排可以长期约束激励对象。
缺点:业务停滞和下滑阶段完全没有激励作用。
企业在不同的发展阶段应用不同的激励工具。
创业初期，企业往往没有利润，无法分红。这时候员工更注重长期利益，采用实际股权激励更好。同时，君联资本董事总经理兼首席管理顾问王建青先生做过的统计显示，一个企业刚成立的时候，一般来说要保证团队持股50%以上。这不仅关系到公司的控制权，对天使投资人或者风险投资人来说更有吸引力。
在企业的成长期，应根据企业的不同特点灵活选择上述三种工具。比如对于核心高管给予实际股权，对于中层管理者，可以考虑虚拟股权和期权。
企业成熟期一般在上市阶段，公司近期收益可观。也可以考虑实际股权激励。
在高增长后的衰退中，股权已经变得没有吸引力，应该以现金激励为主。
非股权激励也可以达到很好的激励效果，比如激励基金的设置。
应为股权和期权持有人设定周转成本。
日常激励和长期激励要形成结合。日常激励每年都可以拿到，长期激励需要很长时间，而且是有条件的。
一般期权都有类似的要求，比如有年限要求，规定离职后要留下一些期权，一定时间内不能去竞争对手的公司，不能自己做类似的事情等等。这也让员工意识到离职有成本，长期激励有约束。
股权的实际长期激励主要体现在股权增值，但退出时有要求。在公司内部，除了章程等规定，还可以签订协议。在这些协议中，可以列出《公司法》中没有规定的内容，比如股东退股时价格要不同，以限制实际股权。
虚拟股权所有人和实际股权所有人一样，也应该设定周转成本。
四个问题
实施期权激励的效果如何？
使用期权激励的公司会遇到两个问题:
案例一:A公司是一家互联网公司，给员工选择权。即使公司拿到B轮融资，以比A轮估值便宜的价格把期权给员工，但公司的离职率还是很高。
员工流动的可能原因:
①员工对组织没有足够的信任，不相信公司能说到做到；
②员工不相信公司能高速成长，对公司未来发展没有信心；
③公司高管在行业内的能力和影响力不足，员工没有形成认同感；
④不排除部分员工偏好现金激励和短期收益，对期权作为长期激励不感兴趣。
案例二:B公司实施期权激励后，整体效果很好，员工很兴奋。但是有一个老员工对这种“注重贡献，不注重工龄”的期权激励方式不是很满意，觉得很委屈。
这些员工当年和公司一起奋斗发展，付出了很多。他们的工资比别人少，但工作比别人努力得多。这个时候发放股票和期权，对于这些员工来说，是对历史贡献的确认而非激励。
基于以上两个案例，对股权激励的实施有三点建议:
①初步的人才梯队和计划:让员工感受到公司有人才梯队计划，对新员工的水平和职位有量化标准。否则没办法框定老员工和新员工的期权数量；
②相对规范的财务制度:需要明确告知期权股东公司近几年的财务报表；
③形成的沟通与决策机制:建立股东与非股东之间的沟通与决策机制。让股东觉得自己和非股东不一样。
在实际操作中，创始人要注意买还是不送。期权的核心理念是我给你期权，大家一起努力实现公司业绩的增长，然后大家一起吃肉。如果没有实现，连汤都不会喝。所以，期权必须由员工来买单，因为如果把它送人，员工会觉得实现目标与否并不重要，所以没有激励意义。
其实激励是一项综合性的工作，光有一套方法或工具是不够的。毕竟没有一种方法适合任何一家公司。优秀企业吸引员工的原因是多种因素的综合:企业的使命和前景、个人发展空、公司的文化氛围、物质激励等等。
同时，股权激励还必须考虑清楚其他相关因素。
例如，关于收入权。一些初创企业在融资的时候，都希望获得更高的估值。但是，如果你创立的公司是特别成长型的，你其实应该更在乎股份。估值高一点的时候，对于企业来说，可能只有几百万美元。但如果忽略了股权是否合理的考虑，这几百万在未来公司继续融资或者上市的时候可能会变成几亿甚至几十亿，在营收上也会遭受很大的损失。
关于控制，这里有一个联想之星学生的真实故事。为了解决公司发展停滞的问题，这个培训生一次性引进了三个将军，并出售了55%的股份。效果确实立竿见影。然而，新团队的做法与旧团队有很大不同。不久之后就出现了文化融合的问题，让很多人怨声载道。当他想重新介入公司进行整改时，三位新人联手，几乎以55%的股份将他扫地出门...
从公司控制权的角度来看这个案例，一次性卖出太多股权，创始人连控制权都没有。事前调查不充分，没有相应的保护措施，所以出现了上述问题。
综上所述，股权是一把双刃剑。享受股权的人，出发点可能不一样，有的是为了自己的利益和控制权，有的是为了公司的发展。企业家在分配股权时，要充分考虑如何做到对公司的长远发展最有利。
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