饮料创业，从拿下个运动场馆，台冰箱，个场景广告开始

作者:袁来

作为快消品类中市场容量最大、高频需求最多的品类，一直是快消行业创业者的首选。

所谓“大池塘养大鱼”。虽然容量很大，而且行业一直保持稳定增长，但创业者要想真正在行业内扬名立万并不容易。

关于饮料创业，大致可以分为两类:玩得开心或者活得好。

第一类是在产品用户洞察，情感挖掘，做得非常好。但遗憾的是，经常被“叫好”。喜欢，好看，就是不买账。

第二类是在某个区域或者某个渠道。在产品和包装上没有太多创新，更多的是模式上的优化。相对于可乐，农夫山泉等。在渠道环节，给了更好的利润驱动。坦白说，这些品牌目前都活得不错，但往往“冷门”。产品和品牌端没有突破和创新，未来想走远有点难。

让我们言归正传。今天，我们就来深入探讨一下饮料创业。

前段时间和元能运动饮料的两位创始人进行了深入的交流，让我对饮料创业有了更深的认识。如果要总结的话，我觉得这句话是最贴切的:心中有亿万个梦想，就能每天打造一枚棋子。

能量饮料的创业精神还体现在文章标题上:从100个运动场地，100台冰箱，100个场景广告开始。同时，元能在成立之初就获得了经纬创投的青睐，获得了近千万的投资。

创始人胡昊拥有10年的线下交易经验。曾任加多宝华南市场负责人。2019年加入阿里，服务O2O的数字生态建设。线上线下，既有传统的实践经验，也有互联网的思维认知。

销售合伙人张焕伟也是加多宝线下市场的操盘手。2021年，帮助某酒饮新品牌做线下布局。仅用了4个月的时间，就实现了华中地区单城连续两个月收入从0到破千万的奇迹跨越。同时沉淀了一套酒饮新品牌线下布局的方法论。

以下是和这两位创始人交流的经验和总结。无论是对行业内机会的洞察，还是对线下交易的逻辑解读，都希望能给相关从业者带来启发和思考。

在超级红海市场寻找机会

饮料是一个超级红海市场，细分品类多而广。如何才能在超级红海市场找到需求机会？胡昊有自己的分析逻辑和思维框架。

横向和纵向:参见竞争中的机会类别。

1.横轴为品类:瓶装水、茶、碳酸、果汁、功能/运动、咖啡等。

2.纵轴是品牌:可口可乐、百事可乐、农夫、娃哈哈、统一、康师傅、袁琪、喜茶等。

瓶装水市场容量2100亿，茶叶1500亿左右，碳酸900多亿，果汁800亿，功能锻炼900亿左右。

创业从一个梦想开始。如果一个赛道没有几百亿的容量，你再怎么努力也达不到几百亿的规模。在胡昊看来，创业就要有几十亿的梦想，否则不会去做。

围绕横向和纵向，先看瓶装水领域，市场存量巨大，增长趋势强劲。与欧美、日本等相对成熟的市场相比，中国瓶装水在整个饮料中的比重将继续增长，尤其是城市家庭用水的渗透率，将是未来十年瓶装水市场的关键增长点。

坦白说，这是一个非常好的品类赛道，但核心致命点是对创业团队没有把握。说白了就是难以差异化，准入门槛高。

这里的区分是指水本身无色无味，用户很难在短时间内区分产品的内容。不以产品差异为基础的品牌价值提炼，就像一棵没有根的树，很难在用户心中形成深刻的认知。

虽然这是一条不错的赛道，但经过深入研究，胡昊在创业之初选择了暂时放弃。

下一类是茶轨。从价格分布来看，3-4元左右的茶、红茶、绿茶基本被康师傅、统一卡住；4.5.6元的茶是代表品牌:小明同学、茶π、三得利、东方之叶等。目前主流品牌在茶类的布局基本都在这个价位。

当然，除了看这些传统巨头，也有喜欢喝茶的新人。在一二三线城市，年轻消费者对自己品牌的认知度非常高，喜茶作为后来者优势明显。

创业茶饮料赛道，胡昊自嘲，“茶饮料赛道，不管是巨头还是新人，都太强了，做不起来！”

碳酸第三类，两乐第一，活力第二。斯基普，想都别想。

第四类果汁，如果仔细观察这10年果汁的数据，基本都在下降，只有一个结构上的变化:NFC果汁。NFC果汁，原料和供应链要求很高。农夫山泉基本是控制源头，没办法。

最后再看功能性运动饮料，以红牛为代表的提神能量饮料。经过红牛20年持续的品类场景训练和教育，在这些有提神需求的特定场景中，消费者已经深深扎根于饮用与红牛口感、风味甚至视觉颜色相同的饮品。

目前如果想在内容上创新，通过不同的口感、风味或者包装设计与红牛、董鹏、乐虎竞争，在5-10年内成为品类领导者几乎是不可能的。

再看运动饮料，这10年基本都是两位数的增长。疫情发生后，部分省区涨幅甚至超过20%。与此同时，运动饮料的内容近年来似乎也没有太大动作。

从市场容量来看，100-200亿的体量，每年10%-20%的增长，基本可以判断5-10年后应该达到500亿左右。

胡昊补充，只是从外部行业机会的角度，结合内部能力沉淀，过去服务过王老吉，我们掌握了一套品类的打法。有明确的功能兴趣，有典型的消费场景，有成熟的市场玩法。与运动饮料相比，符合品类逻辑。

围绕运动饮料的内容，胡昊和他的团队最终确定了运动饮料的赛道方向，确立了产品的核心差异化:用水果、植物等天然营养物质替代上一代运动饮料中的合成成分。

借助产品内容与其他运动饮料的核心差异，元能提炼出了自己的品牌精神:鼓励人们在自然环境中多运动，探索未知，挑战自我。远能将成为中国天然健康运动饮料的定义者！

聚焦两座城市，落地生根

有了1.0产品，胡昊没有急于吸引投资。一方面快速进行2.0产品的升级迭代，同时确定选择深圳和长沙两个基地城市。

在他的计划中，他想以这两个城市为“红色基地”，建立样板市场，从而沉淀出一套完整的运动饮料从0到1的方法，为未来国家的快速发展打造核心铁军队伍。

为什么选择深圳和长沙？

销售合伙人张焕伟解释说，深圳可以算是中国饮料销量最高的城市。早些年，王老吉在深圳一个城市，高峰年销售额能超过10亿；此外，深圳也是红牛突破1000万箱最快最早的城市。

1000多万年轻人位于南方，饮料的销售周期足够长。一个超级大的一线城市，加上超级大的需求容量，足够我们有更多的想象空间空余地。

长沙作为新二线城市，有着网络名人城市的标签。这个城市的人口刚刚超过1000万。如果长沙做得好，经验可以在未来三四五线城市扩张中复制。

这就是我们选择基地城市的原因。有了基地城市，我们该怎么办？怎么打？应该形成什么样的方法论？

张焕伟告诉《新经销商》，有了基地市场之后，首先要做的就是组建一线团队。在市场竞争中，沉淀出球队的文化，尤其是必胜的信念，这是决定未来拓展到其他城市时能否成功的最重要的东西。

除了在基地市场打磨一支制胜的团队，基于基地市场的运营经验，确定经销商的选择标准、合作要求、扶持政策。

有了经销商的选择标准，就有了终端出击的标准。我们会在这两个市场反复测试迭代这些战术，来判断他们方法的有效性，比如放冰箱，享受一元，回收空盒子等等。最后，在未来拓展其他市场的过程中，我们会确保不走弯路，不增加试错成本，做好规划再行动。

截至目前，远能已进入深圳数十家体育场馆，未来一个月计划进入500家体育场馆。

此外，远能还与深圳富士康工厂达成合作意向，未来两周将进驻深圳、惠州三家工厂；长沙已经实现了200个网点的覆盖，主要是校园和工厂。下个月计划覆盖1500-2000家网点。

接下来，随着饮料旺季的到来，远能将加快两地核心渠道的配送、陈列、冷冻等业务动作。同时，聚焦100个运动场馆，投放100台冰箱，做100个大中型广告，目的是基于核心场景做用户认知和营销。

Exchange胡昊还分享了一个小故事:即将投放市场的100台冰箱得到了深圳经销商的支持，这个小小的行动对团队是一个极大的鼓励。

根据胡昊的说法，2022年，我们除了在产品端继续研发，探索新的可能性，其他什么都不会做，重点放在深市和长沙。

2022年0比1战役后，远能将全面检查一年的得失和方法，运用到明年和后年的业务拓展中。

总结:

这是与两位创始人交流中的两个核心话题。这两个话题也是当下创新消费品牌最需要考虑的:如何思考方向，如何实践。结论:创业前张口，创业后小步。

希望元能饮品两位创始人对行业轨迹的分析和洞察，以及线下市场的交易实践的思想，能给更多的朋友带来启发和借鉴。