以期望理论、双因素理论以及企业实践激励案例来谈谈激励的有效性

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日期:6.30

主题:

如何设计有竞争力的薪酬？

主题:

1)薪酬的市场弹性

2)工资和绩效之间的紧密联系

主讲人|李老师

表演专家，10年创业导师，四川大学特邀教授。

小贴士:这个项目要求你学习15分钟。

企业管理的目的在于两个方面，一是对人，二是对物。我们常说要正面评价人，负面评价事。所谓正面评价，就是用人所长，激励人。所谓对事物的负面评价，就是设定高目标。在之前的课程中，我们已经与您分享了我们的一些观点。

今天就来说说对人的正面评价，也就是人的动力。

企业中激励人的问题，往往达不到企业的预期目的，有时激励不到人。换句话说，企业的动力往往以失败告终。

激励有效性的核心是什么？

激励其实就是激发鼓励，调动人的积极性，促使员工朝着想要的方向努力。激励的方式是通过设计适当的奖励形式和工作环境来引导、维持和规范员工的行为，从而有效地实现企业的系统活动和个人目标。

也就是说，我们设计的奖励是否能激励人的行动。如果人和行为得不到引导。这种激励是失败的。

激励也影响人们的满意度。有些因素只能减少不满，比如工资，但是并没有很好的激励作用。如果企业没有找到更好的激励因素，激励效果会大打折扣。

所以，今天我们就用期望理论、双因素理论和企业实践激励案例来谈谈激励的有效性。

01

期望理论及其应用

预期理论

期望理论又称“效价-手段-期望理论”，是1964年北美著名心理学家、行为科学家维克多·弗鲁姆在《工作与动机》中提出的一种激励理论。弗鲁姆认为，人们总是渴望满足某些需求，并试图实现某些目标。当这个目标还没有实现的时候，就表现出一种期望，然后这个目标反过来就是对个人动机的一种刺激力量，而这种刺激力量的大小取决于目标值和期望概率的乘积。

激励力M=一个行动的效价V X期望值e。

m的意思是激发力量，就是调动一个人的积极性，激发他的内在潜力。

v的意思是目标价值，这是一个心理学概念，指达到一个目标满足他个人需求的价值。

同样的目标，因为每个人的环境不一样，需求不一样，所以他需要的目标的价值也不一样。同一个目标对每个人来说可能有三种价值:积极的、零的和消极的。效价越高，激励力越大。如果一个对象，如金钱、地位、汽车等。，被个人不喜欢，不愿意被收购，目标化合价就低，对人的行为的拉力就小。比如孩子对糖果的目标效价要大于对金钱的目标效价。

e是期望值，是人们根据过去的经验，能够达到某个目标的概率。

价值直接反映了人们的需求和动机，期望概率反映了人们实现需求和动机的信心。如果一个人相信他会通过努力取得优异的成绩，他的期望值就会很高。

这个公式说明:如果一个人对某个目标的重视程度很高，实现这个目标的概率也很高，那么这个目标的动力就会更强大。

我们可以举一个例子来说明这个期望理论公式的应用。比如:

我们要赚钱，这是动力；我们的行动是靠在街头摆摊卖水果赚钱。这是行动价。“摆地摊卖水果”这个行动对你的价值有多强。强的话，有动力，有动力；卖水果赚钱的概率有多高？这是预期值。你觉得高，那么动力就强。目标效价强，期望值高；整个动力会很强。否则，激励效果会降低。

期望模型及其管理应用

如何使刺激力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人类期望模型:

个人努力→个人成就→组织奖励→个人需求。

这个预期模型中的四个因素需要考虑以下四个方面。

①努力与绩效的关系。两者的关系取决于个人对目标的预期。期望还取决于目标是否适合个体的认知、态度、信念等人格倾向，以及个体的社会地位、他人对他的期望等社会因素。即由客观本身和个人的主客观条件决定。即个人可以通过努力实现目标。很多人说，这就是目标要合理的原因。

②绩效与报酬的关系。人们总是期望得到适当合理的奖励，如奖金、升职、升职、表扬等。，达到预期效果后。组织目标，如果没有相应有效的物质和精神奖励来加强，久而久之，热情就会消失。如果你有一个业绩结果，你会得到奖励。而且奖励要及时，效果会更好。

③奖励与个人需求的关系。什么奖励要适合各类人群的不同需求，价格也要考虑。我们应该采取各种形式的奖励来满足各种需要。

④需要的满足与新的行为动机的关系。当一个人的需求得到满足，他就会有新的需求，追求新的期待。需要满足的心理会促使他产生新的行为动机，对实现新的期望目标产生更高的热情。

第三和第四个方面，管理者需要不断挖掘员工的需求。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五种:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人类有一些与生俱来的需求，需求越低，越基本，越像动物。需求越高，对人类来说就越独特。与此同时，这些需求依次出现。当一个人满足了较低的需求，就可以出现较高的需求，也就是需求层次。

另外，各种基本需求一般是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求的顺序出现的，但并不是所有的需求都按照这个顺序出现。

在企业中，员工在工作中获得满足感，最常见的满足感是工资和奖金。工资是生活的保障，满足生活的基本需求。其次，工作可以满足心理需求。完成工作可以满足社交，可以施展才华，可以施展抱负，可以行使权力，可以获得成功，可以被尊重，是个人成就和权力的象征。

所以马云说员工离职的原因有很多，只有两点是最真实的。一是钱没给到位，这是安全和生理需要；二是内心受委屈，这是心理上的满足。管理者只有清楚地了解员工的需求，才能制定出更有效的激励因素。

02

双因素理论

双因素理论

很多人问我:为什么我的企业薪酬水平在行业内很有竞争力，但员工的工作绩效却不是行业内最好的？每次遇到这个问题，我都会用健康因素理论给大家讲解。

双因素理论也叫“动机-保健理论”。美国心理学家赫兹伯格在1959年提出的。他将企业中的相关因素分为满意因素和不满意因素两种，认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，包括公司的政策和管理、监督、薪酬、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作之外的因素。如果满足了这些因素，可以消除不满，维持原有的工作效率，但不能激励人们采取更积极的行动。也就是健康因素就是保证没有不满意。

前一个问题，为什么我的企业薪酬水平在行业内很有竞争力，但是员工的工作绩效却不是行业内最好的？因为工资是保健因素，不是激励因素，所以不能指望工资带来更多的激励效果。工资是保健因素，所以对于工资来说，是员工的基本工作条件之一。无论你在薪资上有多优厚，员工级别的薪资都是必须提供的基本条件。员工觉得工资水平合适，就不会有不满；员工觉得工资水平不合适，就会不满。工资提高了，员工会有一段时间的幸福感，但很快就会视之为正常，失去激情。所以不能指望工资会带来好的激励效果，工资最大的作用就是减少不满。

满意因素与工作本身或工作内容有关，是影响员工积极性的内在因素。它主要包括以下内容:

工作中的成就感

对作品的认可和欣赏程度

工作本身的挑战和兴趣

工作中的责任感。

工作中的发展前景

个人晋升的机会

如果满足了这些因素，往往能给员工带来巨大的动力，激发他们的工作热情，激发更高的工作绩效。

所以乔布斯一直说工作过程就是动力，其实他用的是这个概念。

用双因素激励理论看“企业激励为什么失败”

健康因素和激励因素，这两个因素是相互独立的，并以不同的方式影响人们的工作行为。管理者不能简单地认为员工满意或不满意，更不能认为满意和不满意是对立存在的。

目前，激励在企业人力资源管理中还没有得到正确的认识。很多企业干脆采取增加工资、奖金、福利等方式方法。调动员工的积极性，激发他们的进取精神。根据双因素理论，这种货币激励的保健因素可以满足员工的需求，但不能激励员工工作。如果管理者完全不考虑内在激励因素，单纯的保健因素甚至可能造成员工的逆反心理。

再说了，前面说了，人的需求是不一样的。但目前大部分企业与员工的关系是雇佣与被雇佣的关系。事实上，企业很少根据员工的不同需求制定不同的激励措施，这在一定程度上挫伤了员工的积极性。这是企业激励机制的缺陷之一。

双因素理论在实际应用中的四个要点

1、掌握如何识别和分析激励因素和保健因素。

保健因素和激励因素的划分取决于工作的性质。当员工的工作性质要求高安全性和舒适性时，高工资和高福利的政策是必要的。相反，当员工的工作性质要求其具有较高的外向性，在外面又要面对各种令人望而生畏的艰难困苦时，就有必要实行低底薪高激励的薪酬。

比如就销售人员而言，根据双因素理论，应该分为两部分:底薪和销售提成。底薪应该是健康因素，销售提成是激励因素，因为和工作业绩有关。这样就可以最大程度的激发员工的积极性。

2.充分重视双因素理论在激励中的作用。

首先，要重视健康因素的作用。保健因素不到位，员工会不满意，形成负激励，压抑员工积极性。与此同时，健康因素仍然在激励许多员工，甚至是大部分员工方面发挥着重要作用。

对于保健因素，只有运用得当，才能起到有效的激励作用。如果采用平均主义的奖励制度，也会扼杀员工的积极性。只有把员工的工作业绩和薪酬统一起来，形成合理的预期，才能起到激励作用。

其次，要重视工作绩效本身的激励因素。激励因素是能够促进员工成长和自我实现的因素。在工作中，要让员工在工作中获得成就感，工作成绩要及时得到肯定和赞赏，让员工根据自己的能力承担更多的责任，增加工作的挑战。根据他们能力的发展，他们有机会被提升等等。这些方面做好了，有成长要求的员工就会全身心地投入到人当中，激发出巨大的热情和创造潜力。

3.如果所有员工都有奖金，那么奖金将减少到医疗保健因素。

奖金是一个激励因素，因为它与绩效相关，可以显示成绩。然而，在许多组织中，人们习惯于每个人都有奖金。没有奖金的时候，员工会问:为什么没有奖金？相反，员工不会想:为什么我拿奖金？奖金之所以无效，是因为它变成了保健因素。这样一来，奖金作为激励因素就不再具有激励作用。

所以，要想把奖金作为激励因素保留下来，就必须保持奖金只给少数人，并且和业绩高度相关。

4.如果一个因素既是保健因素又是激励因素，则激励因素优先。

很多情况下，管理者会发现有些因素同时具有双重因素的特征，比如一些福利待遇、学习培训、物质奖励等。当这种情况发生时，我们建议激励因素尽可能发挥更大的作用。不要让动力因素沦为健康因素，而是想办法把健康因素变成动力因素。

比如某企业原计划给40%的员工加薪10%。后来，他们调整了计划，将其80%的员工加薪5%。结果工资成本没变，工作心情却大不一样。在前一个方案中，因为只有40%的员工获得了加薪，而且薪水是健康因素，所以有60%的员工不满意，而那40%的员工只减少了不满意，没有满意。在后一种方案中，80%的员工没有满意但没有不满意，只有20%的员工不满意，大大改善了整体工作状态。

03

浅谈激励实践

期望理论和双因素理论都是在激发员工的行为动机，鼓励他们将个人需求与组织目标相结合，自动自发地采取行动，从而达到激励效果，完成组织绩效。

在实际应用中，我们总结出了“把成功变成习惯”的管理方法。具体步骤如下:

第一步是制定每个绩效评估阶段员工的个人需求。我们称之为“梦想版”，制定的频率一般是半年或一年。这样，梦想目标就可以变得具有挑战性。

第二步，实现这些梦想目标，需要做哪些绩效工作，即确定主要工作目标，即行为效价。这一步非常重要。这是把个人目标和组织目标结合起来的最重要的一步，也是管理者支持员工个人目标的最重要的手段。

第三步，考察。在工作目标的实施过程中，员工和管理者不断地审视工作过程，不断地确定目标完成的概率，即完成的期望值。

第四步是完成目标。目标任务完成后，经理要根据公司制定的绩效奖励及时兑现奖励。员工也要根据自己的梦想及时兑现奖励。只有及时奖励自己，才能更好的激励自己。

第五步。为下一个周期制定一个梦想目标，循环前进。

以上五个步骤是一种将员工个人需求与组织目标相结合的激励机制。在实践中，我们取得了良好的效果。

以上是我们分享的主要内容。期望告诉我们，为了提高激励的有效性，我们需要提高行动的效力，即行动对员工的吸引力和激励力。只有挖掘员工自身的真实需求，激励效力才能强大；同时提高了实现目标的概率，即提高了实现目标的期望值，这样激励效果最强。

双因素激励理论告诉我们，激励因素与工作本身或工作内容有关。工作之外的因素，比如工资、公司政策和管理、同事关系、工作条件等，都是健康因素。健康因素只能消除不满，没有激励作用。所以以后不要以为增加工资就能提高业绩水平，这是不切实际的想法，因为工资是健康因素。

在第一个绩效周期中，帮助员工共同制定自己的梦想版本，引导员工将个人目标与公司目标相结合，及时完成组织奖励和员工个人梦想目标，是将成功转化为习惯的关键。

所以，我在这里很期待。在实际工作中，每个人都会创造“把成功变成习惯”的案例，期待您的分享。

本文来自网络。

整理|温温金金

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