创业管理的心得体会

对于初创企业来说，快而不破是一个永恒的命题。

在快速扩张中，每隔半年，创业公司的团队数量就会翻一倍或三倍，整个公司都会有一种独特的暧昧、迷茫、压力巨大的感觉。

在一个员工不到10人的公司，大家经常聊天认识，甚至不需要在沟通上花费额外的精力或时间。在办公室，一转身就可以和别人聊，而且因为大家一直在聊公司的重点项目，所以一切都很清楚。

但是当一张圆桌坐不下全公司员工的时候，很有意思的事情就发生了——事情开始变难了。当大家都习惯了简单直接的沟通，突然的变化会让人抱怨。他们不知道发生了什么，公司为什么会做出这样或那样的决定，他们彼此都不了解，也不知道该怎么办。

最好的补救办法就是开始制定一些明确的规定——尤其是之前那些不正式、不官方的规定，比如使命、价值观、做事原则等等。一些好的企业文化，比如信任、开放、乐观、创造、信念、责任。

其实早期创业真正需要的是设计一些原则，告诉他们自己是谁，喜欢什么，想要什么，想成为什么样的人。

一开始很多初创企业都是蒙着眼睛，只看成绩。随着人数越来越多，他们逐渐意识到，要想把人团结起来，让大家一起朝着自己的目标前进，就必须依靠公司统一的价值观。

价值观看似虚无，但公司的每一项业务都需要围绕价值观来开展。同时，价值观实际上会帮助创业者做决策，减少沟通和试错的成本，让大家创造的价值快速最大化。

一个企业要想建立至关重要的价值理念，不会一蹴而就。需要长期的提高，磨合，鼓励，不是随便就能改变的。公司的价值观往往是创始人价值观的延伸，而有些员工倾向于优先考虑个人利益，这样就会产生冲突。在企业发展过程中，需要“润物细无声”地灌输价值观，同时要求价值观不一致的员工离开。

比如一个员工很有能力，但是他总是习惯性的把自己放在第一位，而不是团队第一位。这是我们第一个被淘汰的员工。能力再强，态度也是有问题的。这是公司最大的问题，连你的能力都微不足道。如果你能力不行，但是态度很好，公司可以培养你。但是，你能力很强，态度不好。这种危害是比较强烈的，你可能会把一批人引入歧途。

如果把公司的发展过程比作育儿问题，那么这个阶段就很像孩子到青春期前的那些年。这是一个非常时期的形成。公司规模没那么大，还有时间做一些重要的改变。员工可以很容易地听到你说什么，并遵循它。如果用盖房子来类比，这个阶段就是打地基。

招聘也有网络效应。你雇佣的前10名员工将决定接下来的20名员工。

许多公司，如谷歌和脸书，已经开展了预测新员工绩效的研究，最明显的指标是推荐他们的人。如果是公司里一个高绩效员工推荐的，那么你很可能会再雇佣一个高绩效员工；但是如果你因为害怕或者没有安全感而让低绩效员工留在公司，那么你未来的公司也会以这种模式成长。

其实前期的招聘就是一个播种的过程，他们的性格和忠诚度决定了公司的最终形态。所以这个阶段也是辞退部分员工最关键的阶段，虽然也可能是不太愉快的阶段。

大胆解雇一些员工，无论是对你自己，还是对公司其他员工，甚至是那些即将被解雇的员工，都是大有裨益的。否则，公司里那些表现好、表现好的员工会疑惑:为什么你也给那些表现差的员工发工资？

辞退员工确实会削弱大家的信心，也可能会产生一些长期的不利影响。但真的，评估一个人是否适合你的公司，只需要几个月的时间。为了让公司健康成长，你要和那些不适合你公司的员工分道扬镳，做这个决定也没那么久。

当一个企业在上坡的时候，面临的最大挑战一定不是来自中层管理，而是企业的高层管理。可能你根本不这么想，有时候你会选择有意忽略，但是高层慢慢开始出现惯性。

当企业慢慢步入正轨，高层会逐渐失去推动变革和创新的激情，对很多事情变得漠不关心。当你发现企业里有人动不了，就顺其自然，别动；当你发现有什么东西推不动，堵不住，你就慢慢放弃了。

这对一个企业来说是很可怕的。高层一旦偷懒，漠不关心，企业的发展就很难有大的突破。

因此，在实际战略执行层面，企业发展的最大挑战是管理者本身。随着财富的积累，业务的扩大，影响力的增加，我们必须时刻提醒自己，克服自己的惰性和冷漠。

你必须对公司里的坏习惯发起猛烈的攻击，否则它会刻在公司的骨头里。无论你的公司现阶段是什么样的，将来公司做大做强了，这些坏习惯都会影响到从上到下的每一个人。这是最可怕的事情。

在快速成长的创业公司中，学习和发展的意愿比现有的经验或深厚的专业知识更重要。当你愿意停下来平息自己不安的声音，承认自己的无知，让别人来教你的时候，你可以学到很多东西。

对于各种形式和规模的创业公司来说，必须认识到，混乱本身并不意味着错误，而成功本身也不意味着一帆风顺。

很多初创公司的CEO花很多时间在战略制定上，但战略其实是30%的战略加70%的战术。

没有目标的战略是不可能实施的。不要台上说一套，台下做一套。一定要定好时间表，责任人，目标。

一个问题:为什么我们今天要从什么样的客户身上创造什么样的价值？他为什么需要我？这是一个需要我们不断回答的问题。

时代会变，技术会变。改变之后，你原来提供给客户的价值曾经很高，但是随着客观环境的改变，有可能你的相对价值会下降。

作为企业高管，你必须不断挑战自己，挑战自己习惯的模式，不断问自己为什么不能是另一种方式。最怕一条路走黑了。我们创造了一个商业模式，开始很好，但是做着做着，发现虽然规模上去了，但是越来越累。问题是为什么没有其他可能。一是彻底开辟新的赛道，二是在原有的商业模式上做出改变。这是我们作为企业领导，责无旁贷要履行的责任。因为除了我们没人会这么想。

小心，一切都计划好了，很好，但你不会感到意外。为了这个惊喜，你必须愿意允许一些灵活性、备用资源和犯新错误的可能性。

我们是否愿意面对未来和可能的市场，在非常困难的情况下做出不完美的决定？所有的决定都是不完美的，因为在好的结果发生在你身上之前，你甚至不知道这是不是一个好的决定，但是没有决定才是最大的问题。

从我自己经历的一些案例来看，最大的感受就是几句话。第一个是没有完美的决定。第二个是高管最重要的工作是在正确的时间做出果断的决策。也许他们最终会去罗马，不管是去南方还是北方。但是你必须朝一个方向走。

有时候因为人而设岗是必须的，很多人把因为人而设岗当成了一个贬义词。但是我觉得在组织设计上，我们永远不可能在市场上找到一个完美的人才。如何能把现有团队的活力、生产力、主动性发挥出来，就看我们怎么把他的位置放上去。我们可以根据他的性格和特长，把他放到一个很好的位置上，这样会带来巨大的乘数效应。

的确，今天每个人都会说，我们需要找到更好的人才。在我看来，每个人身边都有一些好人。我们来看两点。最重要的是底线，个人人品，这是红线。找对象的核心，当然首先要有道德底线，还要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是华而不实。这是一种学习能力。

最重要的是有多少人能在逆境中，在你有困难的时候，在这个企业有困难的时候，坚定地待在一起，这就决定了企业持久的生命力。

高管必须具备这些东西，敢于在决定天堂还是地狱的关键时刻下去，自己承担结果。我一直说，作为一个领导者，最重要的是做好三件事，做出团队做不到或者做不到的决策。二是承担不该承担的责任，不能承担的责任。第三是用自己处理不了的资源帮助团队。