美的集团数字化变革之路

本文由36Kr企业服务评论专家组吴涛原创。

36Kr企业服务审查专家组-吴涛

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第一部分【成功案例】介绍美的集团数字化转型的背景、方向、路径和转型成果。本文是第二部分。

第五，数字化对美的价值

起初，美的以为数字化只是it技术，但随着数字化和企业发展的深入，美的尝到了其中的甜头，为了尝到更大的甜头，愿意进行更多的投入，逐渐加深了对IT的认知。现在的美的感觉数字化不再是一项技术，而是涉及到企业的方方面面，整个价值链。但是整个转型中不确定因素太多，变化太快。所以重点是提高增强确定性的能力，通过数字化转型来构建。

改变了人们的工作方式。

数字化极大地改变了美的所有员工，包括合作伙伴、上下游利益相关者，以及与美的相关的人，他们可以采用符合时代潮流的工作方式。用户用手指在手机上就可以完成安装程序，供应商可以完成所有的交易、供货等。在他们的手机上。很多流程都变了。

提高企业运营效率。

数字化极大地改变了企业的运营效率。效率的提高直接提高现金转换周期，提高周转效率，加快市场反应，缩短产品开发周期，提高盈利能力。数字化改善了美的的经营方式，或者说经营方法。一般来说，做生意就是如何生产和开发产品，卖给零售商和用户。这些过程变得更平坦和更快。

优化产品开发流程。

目前，美的超过6000万用户与数据平台进行了交互，包括美的家居平台和云平台。美的在用户家里有几千万台设备，每天都跟美的汇报数据。

收集完漂亮的数据后，有一个专门的模块，有一个产品叫大数据规划。他们可以看到用户使用过程的很多数据。他们对售后服务的反馈，网上收集的用户评论，根据这些与产品本身功能相关的脱敏数据和反馈回来的数据，定义美的需要做什么产品，或者确定趋势会是什么。通过这些，策划命中率提高了不少。

美的产品研发这几年变化很大。刚才讲了规划的变化，现在也在大力推进平台化、标准化的变化。但最根本的变化是，家电业不再是硬件RD驱动的想法。RD现在每个人都会想到用户使用的场景。RD是基于用户场景驱动的。比如空设置在用户的客厅。用户如何使用？空音如何在不同时间段、不同人群、不同空房间更好的使用？

比如美的推出的Air空站，就是AI技术、数字技术、硬件的典范。它可以根据用户的习惯、环境或用户的预设，将温度、湿度、新风度和空气体过滤进行整合，统一调节用户的空气体环境。美的在一些厨房产品上也做了很多内容工作，包括菜谱和设备的联动。漂亮的菜谱和别人的菜谱不一样。不同的是，菜谱融入了烹饪曲线和营养健康曲线，可以一键与设备互动，用户可以直接享受结果。

智能传统制造模式

1.智能制造能有效提高人类效率。

美的像南沙已经建了6个工厂，现在还有30多个工厂在推进。南沙项目原设计产能为每月30万套。2020年，南沙已经做到月供90万套以上。工人数量也从3000多人下降到2000多人。

2.优化订单调度系统。

前端订单的碎片化给后端造成了很大的压力。供应链跟得上吗，计划员跟得上吗？按照美的原有的规划模式，依靠系统和人工经验是无法解决这个问题的。所以美的数字化团队重写了整个高级调度系统，可以强化订单，然后进行十几层的一次性检查。整个预定的协作都去美的供应链的云上协作了。

3.通过数字化提高柔性生产能力。

在柔性生产方面，美的有大量的工艺参数，通过大数据平台管理，通过MES和SCADA平台与机器连接。这种灵活性的效果是，无论是一台机器还是100台机器，机器和生产线都可以灵活应对。因为有了系统化的指导和系统化的自动防错，工人不会说自己做错了或者装错了。美的还采用了大量的AI技术进行质量检测和过程判断。

最重要的是，美的建立了南沙工厂的数据孪生能力。所有的流程数据都已经可用，并且是实时、透明和可见的。不仅仅是透明，美颜也可以基于大数据平台做很多预测工作。如果出现异常情况，工厂该怎么办？美丽可以通过许多模型来预测。所有的异常都可以通过数据发现，层层自动发现组长。比如手表响了，他两分钟内就去那个地方解决，然后去找生产部长。这种操作模式让美更加自信和确定。供应链的柔性、对市场的快速反应和产品质量的提升，所有这些确定性的能力使美的能够应对市场上不断变化的需求。

优化供应链协作系统

不仅是美的内部协作，还有美的的核心供应商。他们的生产情况、质量情况、物流情况，都用数字化的手段，透明地写在这个平台上。同时让他们了解美的订单状态，美的给出的发货指令非常及时，可以看到。美的也知道他的生产成本，让大家一起努力提高效率。

比如一个工厂的进货物流，美的现在可以看到供应商离开的物流轨迹，包括红绿灯。三公里内，美的会自动为他预留车位，在工厂自动识别，引导卸货，卸货后直行。货物在那里卸货，正好赶上下一条生产线。所以不再需要经过入库入库的浪费，直接上生产线。通过这个平台可以实现操作的精细化。

创新商业模式

更重要的是第四个方面的变化，即商业模式的创新。现在正在发生，以后可能会更快。商业模式包括如何前瞻性地开发产品，根据需求灵活地制造产品。

未来的某一天，随着企业价值链的数字化，所有的流程、工作方式、商业模式都将被改变。随着智能化的推进，美的可能是一家互联网公司。

改善渠道管理。

传统家电行业很头疼经销商、零售商、代理商的水平。其中有很多游戏，库存管理往往导致这里多那里少。

这种情况有很多渠道，现在这种环境是不可能生存的。因为线上效率摆在那里，线上占比越来越高，线上线下价格透明。如果效率差距太大，没有客厅空，所有人都无法生存，包括美妆和代理商，所以美妆必须一起改变。

近年来，美的也在大力进行线下渠道的变革。比如，美改变了商品的体系。现在没必要囤货。都在安德鲁的物流仓库里。只看待售商品。大家都来买这个寄售，美的叫寄售，这样渠道的库存下降很多，整个链条都集中在一个寄售，物流效率也更高。以前是冰箱或者洗衣机，进出仓库，造成很多物流浪费。现在不需要了。货物到达安德鲁的仓库后，安德鲁的发货和安装集成到用户家中。

数字化手段改进后，转型后，大家在透明的环境下做生意。现在大家的精力都集中在如何服务好用户，如何做好销售，如何吸引用户真正来店里体验。

六。数字化进程中的组织能力保障

在这一轮数字化转型中，数字化的重要性不言而喻。很多企业和美国一样，不缺战略眼光，不缺钱，缺技术能力。但其转型不成功的关键在于其组织是否具备实现数字化转型的相应能力。

人才招聘战略

在招聘方面，美的过去采用的是大学招聘和内部培训。这部分人非常擅长在市场上搏击，但是数字化转型，产品的技术化，需要更多的科技人才，更懂客户运营的人。顺德不是一个容易吸引高端人才的地方，所以美的采取了“人才在哪里，我就在那里设立研发中心”的解决方案。

组织结构变化

以前美的基因是高度去中心化，事业部制，效率很好。在数字时代到来之前，还有一个协同的问题。中国的协同和海外的协同将不得不牺牲。但是现在，随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度的快速反应、敏捷、应变和灵活，而这些是美的做不到的，所以现在美的也在慢慢做，在转型。

转型的思路是大平台、小组织、小团体、小单位、小业务、小团队。现在美的在向互联网公司学习，背景高度一致。根据公司的数据和技术，它追求敏捷。以上是搭建两个核心，一个业务中台，一个技术部门，所有小团队前置，区域，产品，按某个业务板块划分。

培养数据驱动的决策文化

至于因为属地主义跟不上公司发展的高管，美的用数据打通、业务打通的逻辑，让高管层越年轻越好。同时，每个人都可以实时看到自己团队负责的产品从生产到销售所收集的数据。他们不依靠经验判断，而是依靠数据进行决策和迭代，从而培养出一种更加数据驱动的决策文化。

不断调整迭代，美的不仅依靠数据判断客户需求，快速应对市场变化，更精准地开发产品，还将数据植入整个企业的思维逻辑。这样，美国就可以实现更广泛、更全面的价值链数字化，成功实现数字化转型。

美的数字化转型中的组织能力升级

关键人才匹配

本质上，转型是通俗的，就是转移人。团队不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空说话。

美的的高管都是工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。今天美的的转型就是一个。我用一句通俗的话在内部总结一下。为了让大部分员工理解，就是从硬到软的过程。所以需要大量的软件思维，包括我在内的现有团队都需要改造自己的思维来认知。美国内部的激励文化工作氛围就是美国所谓的“一国两制”，不是靠传统的硬件制造模式或者文化激励来管理的。整个组织能力的核心变化是关键人才和领导者的升级和匹配。

在组织能力匹配中，核心是关键人才。许多领导人，从2012年接任集团董事长的方洪波开始，都想看到未来的机遇和挑战，如何影响高管团队，不断学习，不断前进。美的执行委员会很多人都是新来的，旧的都换了。都是近几年上来带领公司转型发展的年轻领导。

核心人才在转型过程中至关重要，不仅是懂业务、懂产品、懂技术的人才，还有科技数字化人才。这样的搭桥人才和综合人才是最难找的。在美国内部，要靠边做边学，深刻理解业务在业务转型中的痛点，思考如何用技术赋能业务。一方面对内培养人才，另一方面把硬的变成软的，更加数字化。

当今的数字技术不仅需要懂先进数字技术和数字思维的人才。不仅要了解数字技术，还要了解传统商业的结构，以及未来的商业结构，这意味着要对商业有非常深刻的理解，以及对未来商业模式和方法的深刻洞察。这样的复合型人才极其稀缺。所以，美需要大量的转化。在现有的基础上，不断训练和转换思维。同时，美的聘请了大量外部专家，甚至找了一些第三方机构来吸引数码技术人才。

思维方式的转变

在美国的数字舞台上取得了不错的成绩。最重要的关键成功因素在于每个人思维的改变。方总定下策略后，大家一致行动，往这个方向走。

数字化如果要单独由技术部门来推动，或者由IT来推动，实际上是无法产生效益的。在任何重大转型和数字化转型中，赞助商都是业务的领导者。作为推广人，他是业务上的一把手，和IT数字化团队一起，大家一起干。这背后的核心是高管团队的认知在不断升级，对商业模式、对未来、对科技发展有了更深刻的理解。

让高科技人才在不同的领域培养不同的氛围。

人才进来后，如何将这些新人才融入到以硬件为基础的文化中，也是一个巨大的挑战。在相当长的一段时间里，美的采取了差异化的方式，让传统得以延续，让高科技人才在不同地区培养出不同的氛围。现在对美的思考是，哪里有人才，哪里就有美。美的在深圳和上海都设立了办事处。

与时俱进，改变企业文化

现在的年轻人的追求和上一代人不一样。他不再是为了生存，更多的是为了自己，为了如何追求真实的自己。那么美的这个时候如何构建适合时代的文化呢？美的讲的就是这种叫互联网公司的文化。但其实是一个时代的文化。你是如何尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有人在一个非常去中心化、平等的环境下工作和交流的？

就是把用户的思维真正贯穿到日常的运营管理中去。这些都是数字化转型过程中企业价值观的变化。在不断升级变化的过程中，这种要求和挑战可以说是无孔不入。企业的方方面面，每个人都在面对，从基层员工到董事长，上下游，都是挑战。数字化转型是一个全过程，不是一个人、一个IT部门、一个事业部，而是美的集团的每个部门、每个事业部、每个人都要参与。

七、数字化转型的主要困难

最高领导人应该坚定地展示他们向前推进的决心和精力。

方洪波:2017年之前，我会投资一件事。我知道投资它是对的。我会投资20亿。以前投资工厂肯定不会错。这个工厂在那里，所有的陆地工厂都在那里。RD中心没有任何问题。之前的632信息系统没有问题。是看得见的痛点，也是明显要解决的问题。很明显，它必须得到回报。

但是2017年，我不知道这个投资对不对，因为看不到。数字化是看不见的，也是看不见的。当然，实际上是可以看到的。但是你无法用肉眼判断，用经验判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。

整个企业的所有资源、人力、维护都要投入到改造中。

原来整个系统很多东西是连不上的，所以当时就提出了一个美，一个系统，一个标准，来解决过度分散的痛点。

做了数字化的第一阶段，发现可以带来很大的红利，更有信心继续前进。随着美的的数字化转型，他们的学习能力超强。未来随着科技的演进，他们会改变商业模式，继续推动数字舞台的发展。数字化转型不是0和1的问题，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以深化，无论是与客户的互动，与经销商的合作，制造环节，产品体验等。，这是一个逐渐深入的过程。

整个价值链需要整体数字化转型。

美不仅是内部的孤岛，还有上下游。因为是全价值链，挑战很大。

八。首席执行官在美容数字化中的作用

在数字化转型的整个生命周期中，CEO需要做出战略决策，确定投资重点，消除障碍，管理冲突。

美的集团董事长方洪波

CEO对数字化的认识决定了企业数字化转型的上限。数字化应该是首席执行官，而不是首席信息官和首席技术官关心的问题。

要实现数字化，CEO不仅要思考，更要实践。创业者应该自己动手，体验最新的数字化工具和场景。比如CEO可以亲自玩直播，完成产品选择、定价、销售转化、退货和整体数据整理，走一遍全流程，从而知道直播如何适应自己的行业和产品，进而知道大家都在谈论的直播可能有什么样的坑。况且在数字化的道路上，没有人能自信地说我有答案，所以创业者需要以人为本，互相借鉴经验，少走弯路。

在整个数字化转型中，董事长最重要的作用就是推动、决策、不断推进。让大家都愿意全心全意支持转型。简单来说，数字化的推广一定是头号工程。一号不推，永远不动。想推就推，再大的难度也是会解决的。有时候这个过程就是一个呼吸，一个突破的呼吸，经受住了，可能就是一个新世界。有时候不忍住过去，回到起点。

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原标题:《美的集团数字化历程及经验总结|成功案例》

作者:吴涛

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