创业的失败率多少

深度原创作者|虞照

创业成功的前提是找准时机，借助浪潮发展公司。卓越来自专注。初创团队应该始终专注于核心目标，从小事做起。用户决定成败，所以我们要懂得如何发现需求，而不是创造需求。

一个艰苦奋斗的时代就站在我们面前。

在美国硅谷，90%有天使投资和种子投资的初创企业都没能达到A轮，更别说有持久的基础了。

在中国，在过去的四五年里，创业者和投资人的数量增长了数百倍，但从结果来看，像“九死一生”这样的形容词可能都夸大了初创企业成功的概率。

创业不易，创新更难。

在2017年3月出版的《让大象飞起来》一书中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的观点:创新不是简单直白的，也不是线性的过程。创新是一个不可预测、非理性且极其困难的过程。

正因为如此，太多的人和企业会创新失败，就像“让大象飞起来”一样难。

问题是，创业环境好的时候，风口之上一切皆有可能；风口没了大象还能飞吗？

霍夫曼毕业于美国南加州大学。作为一名连续创业者，他先后创办了移动娱乐公司、互动媒体公司和软件开发公司，也是硅谷最著名的投资人之一。同时，霍夫曼还是《福布斯》杂志排名第一的创业孵化器——Founders Space的创始人。在硅谷，很多人亲切地称他为“霍夫曼队长”。

几十年来，霍夫曼频繁往返于中美之间，与不同的企业家、投资者和政府领导人交谈，积累了大量来自中国企业家的第一手经验。

可以说，从创业团队的人员配备到创业融资的成败再到团队的高效管理，从创业者的心理素质到创业者独特的眼光再到企业赖以生存的基础，霍夫曼都有很多的观察和思考。

如何打造一款受用户欢迎的产品？如何增加初创企业的成功概率？如何让公司提供的产品和服务保持在市场前列？霍夫曼在《让大象飞》一书中给出了详细的答案。

在霍夫曼看来，要想增加初创企业的成功概率，方向至关重要，创始人首先要找到合适的创业机会。其次，团队需要聚焦核心目标，从小事做起，因为成功的切入点远比想象的要小。最后，也是最重要的，真正的创新者需要确定客户的真正需求，并以任何竞争对手都无法做到的方式满足这种需求。

找准时机创业。

创业的合适时机就像一股浪潮推动初创企业前进。如果时机不对，创业者根本没有成功的可能。

霍夫曼认为，“波所携带的能量不可低估。浪潮或趋势可以将一个弱小的初创企业转变为能够改变世界的大企业。”

一个初创企业可能有一个很棒的想法，但无论这个想法多么有潜力，太早或太晚都意味着最终的失败。即使这个初创企业有最好的管理团队，有风险投资输送的大量弹药，有各个层面的良好关系，如果这个世界还没有为他们提供的产品做好准备，那么这个企业永远走不远。

比如网络泡沫时期成立的网上杂货店WebVan。当时获得了一些著名投资公司的近8亿美元，包括红杉资本、软银、高盛、雅虎等知名基金和企业，上市时也获得了3.75亿美元。

Van筹集了超过10亿美元，但最终在2001年宣布破产。

可以说WebVan的创意很有前途，但是从时机上来说，公司成立的太早了。首先，生活用品的标准化程度很低。其次，即使在1999年的美国，也没有人准备在网上购买这些东西。由于这波浪潮远未到来，WebVan这头大象注定无法“离地起飞”。

而抓住潮流的企业发展成果也不会像WebVan那样差强人意。例如:

创立于2007年的游戏发行公司Zynga，抓住了社交游戏的浪潮，开发了“偷菜”游戏，并借助浪潮完成了企业上市。智能家居硬件设备制造商Nest从一开始就抓住了物联网的浪潮。它的第一个产品是可编程和自我学习的家用智能恒温器，该公司最终被谷歌以32亿美元收购。大家比较熟悉的苹果，在过去的几十年里引领了席卷整个硅谷的移动浪潮。iPhone、iPod、iOS系统等产品或服务的推出恰逢其时，不仅将苹果推向了科技浪潮的巅峰，也直接帮助了成千上万的初创企业走向成功。

Zynga开发了一款非常受欢迎的“偷菜”游戏。

or趋势的妙处在于，可以彻底重塑商业形态。每一次新的浪潮滚滚而来，途中所有的刻板印象都会不复存在，刻板印象的消失必然带来新的机遇。

当然，不要过分关注某一波或某一趋势。因为浪潮或趋势本身并不是最重要的，即使错过了这一波，下一波总会跟着来。

俗话说“千万不要爱上过去，沉迷其中。”对于创业者来说，关注下一波远胜于追赶过去。回头看岸上毫无生气的水花，毫无意义。过去的风浪再大，终究过去了，创新永远属于未来。

聚焦核心目标，从小事做起。

从历史经验来看，因为想做的太多而失败的创业公司数量，远远多于因为做的太少而失败的案例数量。

很多创业者甚至投资人都会陷入一个误区，就是执着于一个宏大的愿景，却从来没有搞清楚如何实际推出客户需要的产品。

那些一开始就把目标定为平台和产业链的公司，无一例外都没能活下来。事实上，尽管许多成功的初创企业最终确实改变了世界，但在它们成立的早期，情况往往并非如此。通常那些成功的初创企业，一开始处理的都是一些比较小的问题，到了后期事情才变得清晰，那个最初的想法也可以变得很大。

脸书最初是一个学生团体，它的用户主要来自波士顿周围的几所大学。

所以，初创企业的创始人首先应该专注于产品的核心功能，然后从核心衍生，而不是反过来。一般来说，真正具有开创性的产品，几乎不可能在发布时就做到完美，而往往需要多次迭代。而且，产品越创新，越有实验性，就越需要迭代。

霍夫曼甚至建议初创企业在一开始只需设计一个“最简单可行”的产品。这个产品只能给用户提供核心价值，其他什么都没有。

数据显示，当公司从核心优势向外扩张时，成功的几率往往可以大大提高。贝恩对1850家企业的研究表明，大多数盈利和可持续增长是由企业突破其核心业务的边界并进入相邻市场空带来的。

这项研究还表明，当一个企业试图开始一项新的实践时，新的方案有75%的失败概率。但是，如果创新型创业者从自己的核心优势出发，使用可复制的模式，他们成功的概率平均会翻倍到50%。

以谷歌为例，它最大的成功来自于从核心向周边扩张过程中的创新。

竞价是其搜索服务背后的货币化引擎；谷歌地图是将搜索扩展到真实的物理世界；谷歌地球在谷歌地图上叠加了层层信息；YouTube是谷歌对视频搜索的回答；谷歌图书允许用户搜索超过1000万本图书；Gmail和Google Docs使用户能够交流、创建、共享、存储和搜索他们的个人内容；Android把这些服务都搬到了手机上。对于一个创业公司来说，推出目标客户真正想要的东西就足够了。如果这个东西不足以建立一个真正的企业，那么创始人应该意识到是时候放弃这个项目，从头开始了。

发现真正的客户需求。

很难确认客户的真实需求，更难找到一家人们可以成立来满足客户需求的公司。真正的创新者需要确定客户的真正需求，并以竞争对手无法做到的方式满足这种需求。

在这个过程中，我们应该特别注意:我们应该发现需求，而不是创造需求。

如果你是一个创业者，那么你要仔细想想，你的产品给客户带来的最重要的东西是什么？然后把99%的时间和精力花在这件最重要的事情上。所有其他功能应在以后考虑。假设这条路走不通，其他的也可以，跟你加了多少新功能没关系。

一个典型的陷阱是，我们会对一个没人关心的问题想出一个近乎完美的解决方案。霍夫曼对这个问题的比喻很形象:失败的创业公司声称做了一把打开宝箱的钥匙，但他们不知道宝箱在哪里；成功的创业公司会先发现有没有百宝箱，然后用各种方法打开。

霍夫曼还提到，创始人必须避免“卖方综合症”。这种病的表现就是创新团队不仅不再倾听客户的声音，还开始了销售模式。他们的任务变成了获得客户对他们现有方式的肯定，而不是继续观察和学习满足客户的实际需求。

很多时候，初创企业的创始人不再听客户在说什么，而是尽力让客户相信他们的产品提供了最佳的解决方案。他们甚至会走得太远，就是直接过滤掉客户的负面反馈，但这样的行为到最后只会阻碍团队的进步，公司可能永远无法打开市场。

一般来说，一家初创公司在大公司面前通常不会有什么明显的优势，但它最大的优势就是“没什么可输的”。公司发展初期，没有客户，没有营业收入，当然也没有限制，也不在乎会不会彻底搅乱一个市场。

事实上，如果一个初创企业能够生产与更大的竞争对手提供给市场的产品相同的产品，并且能够以更低的价格出售，甚至免费赠送，那么这将是任何一个企业家的黄金机会。

但是大公司没有这样的选择。大部分都是上市公司，对股东负责。即使营业收入下降10%也是灾难，因为这足以让股价下跌，让CEO走人。

很少有上市公司能够容忍其他公司以更低的价格扰乱他们的市场。资本市场的投资者对这些公司有严格的限制，它们的营业收入和利润只能按照预期继续上升。

所以，在激烈的竞争中，那些能够把握时代潮流，愿意从小事做起，致力于解决真实用户需求的团队，往往具有巨大的发展潜力。

至于能做些什么来增加初创企业的成功概率，霍夫曼也给出了建议。他认为，一个公司的初创团队可以从以下五个方面超越竞争对手。

敢于改写商业规则

创始人要有这样的思维，不被某个已有的商业模式所局限，而是敢于创新，敢于改写商业规则，甚至从竞争对手手中抢走市场。

在霍夫曼看来，商业模式的创新就是研究游戏规则，然后通过打破、改变和扭曲规则来系统性地作弊。更何况，只有重写剧本，初创企业才能获得一定的优势，甚至在未来接管一个数十亿美元的市场。

Airbnb是众多初创企业中的“神童”，创造了经典的颠覆性市场。这家公司的商业模式之所以成功，是因为它切入了一个从未被触及的宝贵资源:用户自己的家。

Airbnb成立于2008年8月，现在拥有全球数百万当地人的特色房屋。

与传统酒店相比，Airbnb的住宿服务通过让每个人出租家中闲置的空房间，为用户提供了更多的位置、更好的价格、更多的服务选择。他们的双边市场对于竞争对手来说可以说是易守难攻:提供闲置空房的房主越多，Airbnb能吸引的客户就越多，吸引的客户也就越多。

尽早联系客户收集数据。

数据至关重要。没有数据，团队谈的只是瞎猜，必然会浪费大量的时间和金钱。

而一个被忽视的数据，就像隐藏在水下的冰山。为了避免公司像泰坦尼克号一样沉没，创始人应该从第一天就要求团队成员关注相关数据。

比如Instagram成立后，团队做的最关键的一步就是仔细分析用户的数据，了解哪些可行，哪些不可行。于是他们删除了原有产品形态中的其他所有功能，只保留了数据告诉他们的“社交分享”和“照片过滤”这两个最喜欢的项目，于是大象Instagram顺利起飞了。

注重学习，勇于重塑自我。

创新是对认知的颠覆和重组，不断试错，改变固有观念是升级认知的必由之路。所以，真正重要的不是你的产品进入市场的速度，而是你学习的速度。只有了解这个市场真正需要什么，你才能推出成功的产品。

霍夫曼说，“那些取得巨大成就的人不仅在重塑世界，也在重塑自己。他们绝不会让自己变得毫无生气，也绝不会接受人的自我永远不会改变的观念。他们始终相信，如果他们想做，那么他们一定能做到，并对一切都有强烈的好奇心。”

塑造包容和创新的团队氛围

首先，创始人需要创造一种“包容性文化”。这种文化不仅要接受失败，还要容忍愚蠢的意见、低级的错误、对立的想法和不必要的花费。无论团队成员的观点看起来多么疯狂或不正统，提出这些观点的人都不应该受到批评。

其次，创始人要鼓励团队成员积极参与公司业务，促进员工之间的合作。有研究表明，人们所处的环境越开放、越能被接受，他们的合作就会越好，也会越有集体感。比如，谷歌建立了一种“包容性的企业文化”，在这种文化中，每个人都可以积极参与，而不用担心被批评或失去现有的职位。

最后，所有团队成员都要“戒掉”头脑中根深蒂固的自以为是。打造创新文化，团队不要有神情节。不管他们有多聪明或知识多渊博，他们都不应该认为他们知道所有问题的答案。每个人都需要接受“大多数时候，任何人都会犯错”这个事实。坦率地承认不知道一些问题，以便团队能够接受非正统的解决方案并产生新的想法，这通常是创新的最佳开端。

从失败中获得新的见解

创始人只有把失败放在创新行动的核心，冷静面对而不是用各种方法掩盖，才能带领企业走向未来的成功。

失败是创新过程中必不可少的一部分，因为失败会带来教训、迭代、适应，以及通过反复迭代和学习的过程建立起来的新思想。几乎所有的创新都来自于之前失败的教训，最可怕的是团队没有从失败中获得新的感悟。

面对失败，谷歌表现得特别好，它甚至庆祝自己的失败。

阿斯特罗·泰勒是谷歌X实验室的负责人。他不仅在每次失败后祝贺自己的团队，还经常给那些早期失败的项目团队发放奖金和额外的假期。

他这样做是因为“谷歌的目标是让团队尽早失败，这样他们就可以立即尝试其他有可能成功的项目。这样节省下来的时间和金钱，以及来自空的人力，可以支持一些新的项目，承担更大的风险。”