为什么转产品

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与国内产品不同，SaaS产品往往由多家企业服务，其RD时间相对较长，成本相对较高。同时，SaaS的产品经理也需要有更强的产品架构能力。那么，内部产品要想改造SaaS产品需要注意什么呢？本文对国内产品向SaaS产品的转化进行了总结和分析。让我们看一看。

全文4081字，读完需要8分钟。

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本文将重点讨论以下问题:

内部产品和SaaS产品之间的差异；内部产品经理和SaaS产品经理之间的差异；国内产品对SaaS产品的关键点；内部产品经理转型SaaS产品经理的要点。

B端产品在中国的历史

B端产品在中国的历史可以追溯到上世纪80年代。

1981年，沈阳第一机床厂推出国内第一个企业应用MRP软件，是国内最早使用大型B端软件的案例之一。

1995年SAP中国分公司成立，1998年成功签订联想集团ERP合同。另一巨头甲骨文在1996年拿下了华为的ERP订单。当时国内顶尖企业开始应用ERP商务套件，标志着中国B端软件行业黄金期的开始。

但是，在传统软件时代，B端产品经理并不是一个热门的职位。

首先，传统的B端产品更多用于内部管理，企业对产品体验要求不高，产品创造的价值相对有限。

其次，传统B端产品迭代相对较慢，更依赖二次开发来满足新的需求。所以相对于产品经理，配置系统，设计个性化功能的实施顾问是更受欢迎的岗位。

实施顾问分为内部顾问和外部顾问。

所谓内部顾问，是指企业内部负责软件推广的员工。他们熟悉ERP功能，了解企业内部情况，所以可以对标今天的内部B端产品经理。

外部顾问，即咨询公司负责软件实施的员工，他们精通ERP软件功能，也熟悉一个或多个行业的管理流程，可以对今天的SaaS产品经理进行基准测试。

因为传统软件时代有大量的新项目，而外部顾问的薪水又比较高，所以内部顾问跳槽成为外部顾问的情况非常普遍。

然而，随着互联网时代的到来，传统软件已经无法满足互联网业务的要求。互联网公司开始开发自己的中端甚至后端系统，内部B端产品经理也开始崛起。

2010年后，随着Salesforce的巨大成功，尤其是传统企业数字化转型的加速，中国的SaaS时代终于到来，SaaS产品经理成为热门职位。

Boss直聘-SaaS产品经理职位数量

与依赖二次开发的传统软件不同，SaaS强调产品本身的能力，以实现低成本的规模化。

为了兼顾产品功能、用户体验和标准化，SaaS产品往往需要在一个或几个垂直领域深耕，这就导致越来越多的SaaS产品在较长时间内出现在市场上，需要越来越多的SaaS产品经理。

事实上，从实施顾问到SaaS产品经理的变化史，也是互联网向企业转型的历史。

未来不会有传统企业，只有数字化企业，B端产品经理的前景还是很广阔的。

从内部产品到SaaS产品

1.内部产品和SaaS产品之间的差异

即使在同一个垂直领域，内部产品和SaaS产品的差异也非常明显。

产品内部只服务一家企业，强调个人定制和快速响应需求，不需要考虑太多配置能力，相对强调迭代速度。

SaaS产品服务于许多企业。所以不同企业的包容性需要很强。为了达到这种包容性，每一次迭代都需要考虑多个客户的需求，所以更加强调配置能力，对迭代速度的要求相对较低。

比如在CRM系统中设计“销售订单-商品价格”字段的功能时，如果设计内部产品，可能只需要指定“商品价格默认为标价，不可修改”；但是，如果你设计SaaS产品，你可能需要考虑不同的公司有不同的价格管理策略:有些公司会允许销售人员自由设定价格，而有些公司则希望默认客户的最后销售价格，并给予销售人员一定范围的价格调整权限。

2.将内部产品转移到SaaS产品

由于我既管理过内部产品部门，也管理过SaaS产品，所以我深刻理解内部产品和SaaS产品的管理是完全不同的逻辑。

内部产品部门是成本中心，不直接负责企业的经营成果，考核指标更多的是需求满意度和团队规模等。SaaS公司是利润中心，他们需要对自己的经营成果负责。考核指标是销售收入和客户规模。

因为产品是基于内在需求开发的，风险低但天花板低，所以更注重短期ROI。SaaS产品需要更加注重中长期发展，甚至可以接受中短期亏损，因为其风险高但对高度不确定的市场来说天花板高。

如果需要经理来管理内部产品，那么就必须需要企业家来管理SaaS产品。

对于有意将国内产品转化为SaaS产品的企业，我有以下建议。

1)从0开始

有些公司为了控制开发成本，会将内部系统作为SaaS产品卖给客户。

出于试错的目的，这是可以理解的。但如果已经正式走上商业化的道路，我建议抛弃原有的体系，从0开始重新开发SaaS产品。

原因是，为了提高需求响应速度，降低开发成本，内部产品在架构设计上考虑较少，对不同业务的包容性较差。这样的产品一旦市场化，原有的功能必然会成为后续迭代的绊脚石，不仅会延缓产品迭代的速度，还会增加产品迭代的成本。

“从0开始”更深层次的含义是摒弃“按产品找市场”的思想，重新审视目标市场和竞争对手，从客户的痛点出发，寻找产品和市场的契合点。

只有这样，内部产品的商业化才有更好的胜算。

2)独立操作

产品内部商业化其实就是创业。

创业有很大的不确定性，要经过很多方向的调整才能成功。这种情况下，在母公司的官僚体制下，指望通过频繁向高层汇报来推动项目的正常发展，基本上是不可能的。

事实上，由于SaaS业务往往与母公司的主营业务有较大差异，如果母公司管理过细，只会增加创业失败的概率。所以，创业团队独立运作，避免母公司不必要的干涉是非常重要的。

除了团队独立性，激活团队主动性也很重要。

在这方面，我赞同一个互联网大佬的做法。他把内部创业团队当成创业公司，集团注入部分资金作为支持，但内部创业团队会占据相当一部分股权。在操作过程中，集团只保留一票否决权，不过问具体业务细节。

3)把母公司变成助推器

母公司是内部创业团队的巨大优势。

首先，母公司作为种子客户。用母公司的案例背书，可以大大增强客户的信任感，帮助创业团队顺利启动市场。

其次，母公司是创业团队智慧的源泉。SaaS本质上是为商业服务的。虽然母公司的业务和客户的业务可能有差异，但背后的逻辑是一样的。了解母公司的业务将大大增强SaaS团队的洞察力。很多时候，一个产品能否征服客户，取决于对行业和业务的理解。

从内部产品经理到SaaS产品经理

1.两位产品经理之间的差异

由于客户群体不同，内部产品经理和SaaS产品经理的核心能力模型有很大不同。

首先，SaaS产品经理需要有更强的产品架构能力，因为他们需要一套标准化的产品来满足不同客户的需求。

否则，即使最终产品能勉强使用，浪费的资源也是惊人的。因为同样的功能，SaaS的开发时间可能是内部产品的数倍。

一方面，SaaS产品的配置很强，导致开发和测试周期较长；另一方面，SaaS产品需要考虑各类客户的需求，甚至预测未来可能的需求，尽量避免功能被“推倒重来”。否则，宝贵的RD资源将被浪费，产品价值的提升将被延迟。

在这方面，内贸产品的风险相对较小。

其次，SaaS产品经理需要有更强的交互设计能力。

b端产品非常重视可用性和运营效率。有一次，一位客户放弃了价值数百万美元的国际知名CRM系统，转而购买了我们的SaaS系统，因为CRM系统的可用性和运行效率太差:这意味着一线员工学习和接受该系统的成本太高。

此外，SaaS产品往往需要同时面对多个细分行业的客户，这也增加了交互设计的难度。

比如，对于向便利店销售低温牛奶的经销商，他们希望在移动订单中直接选择X盒X瓶，从而提高销售人员的操作效率:为了在不缺货的情况下尽可能降低库存，便利店可能会多买几瓶；对于卖矿泉水的经销商来说，他们希望一台SKU只有一台:毕竟便利店都是成箱买的。这种情况下，除非我们放弃某一类客户，否则产品经理可能要在交互设计上下很大功夫。

然而，与内部产品经理相比，SaaS产品经理更容易与用户协调。

SaaS公司的一位创始人曾经说过，“在产品设计方面，我们是领先的:我们不必做客户要求的事情，但我们做我们认为应该做的事情”。其实他的观点很有代表性:为了追求SaaS产品的标准化，通常的做法是让产品经理“选择需求”来实现。

而内部产品经理往往没有选择需求的权力，甚至会因为临时插入的紧急需求而被迫调整上线计划。产品上线后，内部产品经理往往负责培训用户，跟踪使用情况的反馈。SaaS产品经理会做类似的工作，但是客户成功部门会负责与一线用户对接，这大大减轻了他们的压力和责任。

2.转型SaaS产品经理

事实上，内部产品经理改造SaaS有很大的好处。

首先，SaaS产品经理的核心能力是他们对业务的深刻理解。在这方面——如果他是一个优秀的内部产品经理——他对业务的洞察要比一个“一毕业就做SaaS”的产品经理深刻得多。毕竟，深度而非广度才是提升洞察力的关键。

其次，在RD过程中，内部产品和SaaS产品是相似的。因此，内部产品经理可以快速融入SaaS的产品开发流程。

最后，内部产品经理往往有很好的互联网思维。此时，传统软件背景的实施顾问会遇到更大的挑战。

真正会挑战内部产品经理的是“如何应对众多企业的差异化需求”。解决这个问题的关键是培养产品架构的能力。培养产品架构能力最好的方法就是学习经典系统。更多这方面的建议，可以参考《如何提升B端产品架构能力》一文。

像CEO一样思考

从内部产品到SaaS，团队领导和产品经理都需要像CEO一样思考:

谁是我们的客户？他们最大的痛点是什么？我们的解决方案是什么？我们为什么要解决它？客户愿意继续付费吗？

所有好的商业模式都很简单。只有从客户的角度出发，才能找到产品契合市场的点，SaaS的转型才能成功。

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