赋能:打造应对不确定性的敏捷团队读后感

姚晨

在创业的课堂上，我们经常把创业比作一个充满不确定性的战场。如今，一位真正从战场上走过来的军人写了一本关于如何调整组织团队以应对不确定性挑战的书，书名是《赋权——建立敏捷团队应对不确定性》。

这本书的主要作者斯坦利·麦克里斯特尔和福特是如何改变工厂的效率，创造了工业化时代美国的繁荣；相反，近年来，严格遵守泰勒分级管理制度的通用汽车却一步步走向破产。

该书还回顾了现代科学发现史上的一些激动人心的时刻，比如洛伦茨是如何发现蝴蝶效应的，纳什为什么会想到囚徒困境，并告诉我们我们所面对的世界是如何“从复杂变得错综复杂”，以及它是如何变得不可预测的。当然，也有军事史上的经典，包括纳尔逊上将如何在特拉法尔加战役中创造性地指挥英国海军打败了浩浩荡荡的拿破仑舰队，到已经被拍成电影营救菲利普船长的反恐场景，以及精心设计但最终毫无用处的马奇诺防线。总之，可以说这本书是一本知识密度非常高的书，作者引经据典，完全没有丢书包的感觉。

当然，贯穿全书的故事是作者在担任联合特种作战司令部司令时如何与扎卡维领导的伊拉克基地组织作战。当扎卡维得到恐怖大亨本·拉登的许可，以罕见的速度在伊拉克组织“基地”组织的恐怖网络和恐怖袭击时，美军发现，对于这样一个没有中心和网络的恐怖组织，传统的军事组织和军事战术很难发挥正规军应有的作用。换句话说，面对基地组织，美军原来遵循的规则是玩不了的。

事实证明，伊拉克基地组织的形式符合新世界生存游戏的“复杂”规则。看似缺少一个中心，但任何人随时都可能成为恐怖袭击的中心。它缺乏资源，但它通过联网造成不可理解和不可想象的破坏。与此相对应的是，美国陆军严格执行泰勒开创的科学管理经验，通过层层授权的严密组织，整合世界各地的军事力量，高效运行每一次军事行动，以达到精心设计的目标。对此，作者在书中说，“为了胜利，我们不得不抛开最近一千年来许多军事行动的经验教训，抛弃我们一个世纪以来所学到的东西，以优化效率”。

授权给团队

同样，与那些已经取得成功、资源丰富的大企业相比，创新型企业家面临的挑战不仅仅是不确定性那么简单，不确定性确实是包括企业在内的各类组织面临的最重要的挑战之一。麦克克里斯托将军的处方是“授权”整个团队。今天的管理者面对的世界不再是泰勒能够通过精确到秒的线性管理来提高生产效率的缝纫机工厂。无论是传统组织还是新创企业，我们首先需要的是“韧性”。我们应该重新安排组织以应对未知的世界，而不是纯粹为了效率而限制团队的敏捷性和灵活性。

中国的一些管理者有一个“神话”，认为层级分明、自上而下执行命令的组织是高效的、正规的，其他的都是“劣等的”。创业公司越多，层级越多。

为什么美军需要成为前所未有的组织形式才能打败伊拉克的基地组织？正是因为“基地”组织通过对美军的观察和学习，学会了充分调整和适应的能力，以渗透到美军原有的组织缺口和情报盲区，这种“网状结构”的组织才能“自我压缩，自我拉伸”。专案组发现，与正规军的传统敌人相比，基地组织无论遭受多少次打击，都能像九头蛇一样迅速恢复，继续实施恐怖破坏。无论有多少“第二号人物”被斩首，更多的“第二号人物”可能会立即出现。所以美军也需要向敌人学习，尤其是创业团队。我们要时刻根据发展环境和组织使命的变化来调整自己的组织架构，而不是简单的照搬。同时，更重要的是，在调整布局、改变结构上，不是崇尚“刚性”，而是强调“韧性”，以结果导向随时调整阶段性目标、任务分工、人员构成，避免在随时到来的冲击面前崩溃，把全部力量和资源集中到关键点上，在关键时刻“一击制胜”。

创业组织的生命力

创业型组织的生命力体现在能够适应行业变化步伐的“小团队”上。对于一个10-25人左右的公司来说，做到这一点并不太难。问题在于如何避免随着规模化的进程而失去生命力。比如管理一个50人的团队有点难，管理一个100多人的团队就比较难。对于一个7000人的任务组来说，最好的解决方案是“用小团队创建大团队”。

二是建立一个相互信任、目标共享的小团队。正如书中所说，“创建和维持一个团队，必须关注两只手:管理的‘看得见的手’和自发的‘看不见的手’；前者将所有因素揉合在一起，而后者将指导团队的工作”。

“看得见的手”的比喻来自阿尔弗雷德·钱德勒对“管理”的比喻，与亚当·斯密著名的“市场是看不见的手”的比喻相对应。作者以海豹突击队队员的培训为例，强调所有培训的目的都是为了在成员之间形成相互信任和自发的智慧，使团队在各种随机情况下仍然能够“正确地做事”。因为面对纷繁复杂的世界，其实没有一个组织或训练，是可以应对变化的“全能解决方案”和“包治百病”。他们发现，在现代战争中，只要打响第一枪，实战情况就会迅速偏离计划，甚至“最好的技术、最好的情报手段都无法告诉你可能会发生什么”。

创业团队也需要建立这样的观念，我们可以提前制定计划或者后备计划，但是当这些计划遇到实际操作问题时，就会像树枝一样分枝出来。“当由于每秒钟的不同变化而出现无数分支时……即使是最完整的备份计划也会变得毫无用处”。只有通过相互信任和坚定的目标，才能形成团队一致性。

基于这一理念和设定，美军得以在没有直升机降落时坠毁的影响下击毙本·拉登。他们很快重组，并建立了一个不同于原计划的行动方案，直到任务完成。

第三种“赋能”是建立系统思考和分享意识。系统思维的对立面，或者说超越它，就是“深井”。就像泰勒式工厂里的员工只知道某个流程，却不知道生产什么产品一样，团队或组织充当着彼此信息的壁垒，就像青蛙坐在井里看天。

随着公司业务规模的畸形发展，小企业很快就会患上“大企业病”，各行各业各自为战，组织越来越严密，但彼此之间的隔阂却越来越深。对此，书中列举了NASA 空在完成阿波罗登月计划的过程中，如何调整自己的研究团队，成为一个紧密协调的组织的案例。

作为一个创业团队，比一般的成熟企业更要强调成员或员工的系统思维能力。我们经常看到的是，团队负责人在侃侃谈项目的整体情况和发展思路，几个合伙人可以大致了解一下项目的发展规划。到了职员级别，就只知道自己的那份了。这样的团队注定无法完成其崇高的使命。

一个创业者或者一个创业团队的成员，必须对整个创业项目有最基本的了解，才能做好自己那部分的业务。所以这里强调团队训练的重要性。而不是将培训目的定位为一种“技术工人”培训，比如单一的动作和业务流程，而是让培训人员参与团队协作和交流，深入了解团队的运行机制。同时，建立充分沟通和信息共享的机制。书中列举了很多适合创业团队的沟通机制，比如大办公室代替小工作室的办公环境，每次部门会议都给客户或非部门同事留座位参与讨论，不同部门和机构之间互派联络员等。领导不需要问“同时，在一个不确定的环境中，给予团队和员工充分的信任和授权”这样的难题与其为了有百分之九十的把握而把事情拖到明天，不如今天就找到解决问题的百分之七十的把握”。

基于以上的组织变革和信息共享，麦克里斯特尔将军完成了一项看似“不可能完成的任务”。联合特遣部队有效整合了美国军方、中央情报局、联邦调查局甚至外交系统和使领馆的各个军种。信息共享的结果是，所有的情报收集系统可以持续高效地分析和判断战场情报信息，从而帮助军事行动部门快速有效地连续打击基地组织的所有分支，使恐怖分子无处藏身。即使被抓，他们也无法理解美军怎么这么快就找到了他们，更别说转移下线，重新组织了。

扎卡维最终在2006年6月被特遣部队和情报机构发现。麦克克里斯托将军命令空陆军和海军陆战队通过协同空攻击杀死他。

当然，在日常运营中，创业公司不太可能遇到像扎卡维、伊拉克基地组织那样只会破坏不会建设的对手，但需要谨记“商场如战场”，不确定性的发展随时可能让企业面临生死抉择。这也是这本书能给你更多启发和指导的奥秘。