自我进化才是企业真正的核心竞争力，其本质是人才发展作为推动绩效发展的动力。成熟的企业可以拿出资金，摆姿势，按套路培养人才。面对资金、业绩等多重压力的创业型公司，应该如何做好人才培养？
以下是九州纵横为一家创业公司设计的人才开发咨询案例的背景，说明了创业团队人才开发的要点。本条已征得有关各方同意，方案相关细节已作适当修改和删除。
发展人的意志比发展人的能力更重要。
没有人能改变别人，我们充其量只能影响别人。所有的改变都是自己意识到并愿意做出改变而带来的改变，简称自我觉醒。
XX创业公司的核心业务之一是为学校提供人工智能、编程等素质教育课程。为了快速占领市场，公司投入大量人力、物力、财力成立课程研发中心，高薪聘请相关领域知名教师加入团队。
团队组建半年后，面临没有研发成果的尴尬局面。我认为老板RD中心的老师没有为公司做出实际贡献，不应该享受相应的奖金。
于是，辛辛苦苦找工作的RD老师纷纷跳槽，新成立的RD中心也成了“空”之城。
通过离职访谈和对已离职的RD课程教师的回访，我们了解到以下关键信息:
觉得不公平。RD教师普遍认为，虽然他们最终没有交付成果，但他们也付出了相应的时间、脑力和精力成本，他们理应获得劳动奖金。
研发成果不可控。RD不是复制，它需要时间和失败经验的积累。
找工作很容易。大多数RD教师认为他们很有技能，而且到处都有食物。
商业的本质是商业需求和商业人性。
员工通过计算自己的利益来决定自己的行为，这是人之常情。企业也要设计相应的机制，让员工在行为不达标时，失去部分或全部利益。这也是对人性的考虑，因为人性不希望看到“煮熟的鸭子慢慢飞走”。
所以我们重新设计了RD中心的利益分配机制，总体思路如下:
将原RD课程由评估制改为申报制，由RD团队负责申报项目；
项目组申报项目时，与公司签订项目对赌协议，对赌的钱由项目组在项目预算的5%-20%内决定。
根据原课程的研发进度，设置阶段性成果奖金；
原课程投放市场后，按照赌资比例和金额享受若干年的课程奖金，第二年返还赌资。
如果原课程研发不成功或成功，但市场没有需求，所有赌资都计入产品研发沉没成本。
该计划的核心目的是使企业和RD中心教师形成一个风险共担、利益共享的利益共同体。
阶段性成就奖旨在鼓励RD人员继续通过考试，享受课程红利。它不仅增加了RD教师在课程开发成功后的预期收入，也使RD紧跟市场需求。
赌资旨在表达“交钱交心”的行为。同时，赌资的多少与未来的课程分红挂钩，通过激励的牵引，进一步激发员工的意愿。
截至目前，XX创业公司RD中心已开发出具有自主知识产权的7大类、20小类原创课程。
02训战结合，让人才在实战中成长。
天赋根本不是开发出来的，是在具体的实践场景中筛选出来的。只有当开发对象达到组织期望的绩效时，其胜任能力才能得到组织的正式认可。
有了原有的课程，XX创业公司也需要自己的老师把这些课程呈现给学生。师资质量直接影响到原创课程的交付效果、客户满意度以及后续合作。因此，XX创业公司在成立之初就确立了教师团队的发展方向。
受限于经费压力，师资队伍只能由极少数资深教师和大部分“白老师”组成。
“小白老师”入职后，公司以培训班的形式对他们进行培训，教给他们教师应该具备的基本知识和技能，比如基本的课堂演示技能，然后通过“导师制”将“小白老师”分配给资深教师。接下来，他们需要和“大师”一起听课，写听课笔记，确定课程科目和内部试讲评分，最后上岗授课。
这恐怕是很多企业的常规做法，但事实证明这种常规做法有以下弊端:
脱产培训学习不仅没有为企业创造价值，反而消耗了企业的相关价值。比如一个资深老师会带六个“小白老师”出去上课，在教室后面坐成一排，一定程度上会影响授课效果。
业务的突然发展导致师资队伍建设完全不能与之匹配。这表现在两个方面，要么是因为业务没有按计划发展，有的老师培训完就没课了。要么是因为业务突然增多，培训老师不够用。
显然，这两种情况对公司来说都是极不可取的。如果教师不上课就不能创造价值，企业成本就会飙升，只能暂时转岗或者下岗。老师不够的话，只能给其他老师多安排几节课。但由于教师日均产能，存在较大的运营瓶颈。
对于一个初创公司来说，看到成本投入了却无法创造价值，是一种揪心的痛。
我以前觉得，教了别人很多东西之后，别人就应该“合格”了。后来我发现，这只是我想象出来的幻觉。真理是，人才发展的最高标准是实践，学习的动力来自于人们在实践中克服障碍的需要。动机需要激发，动机产生动机。
培训模式之所以达不到效果，是因为脱离了实践，单纯是知识的传递，而我们知道知识本身是产生价值的，知识只有依附于实践才能创造价值并转化为能力。
意识到这一点后，我们将“小白老师”的培训发展模式改为“兼课堂”模式。
面试一开始，我们会对参与面试的“小白老师”提出要求，让他们进行半小时的试讲。试讲题目由公司设定，试讲成绩占面试总成绩的60%-70%。面试总成绩与教师内部评级挂钩，从而达到入职评级。
这样做的目的是通过试讲来筛选具备教师基本素养的候选人，减轻后期的人才培养压力，也就是我们常说的岗位胜任能力筛选。
接下来是四场内测讲座。试讲时，其他“小白老师”和资深老师一起观摩，由资深老师和“小白老师”代表组成的评委团对试讲中的问题、教案、课件等教学工具进行点评打分。
通过内部试讲的“小白老师”和资深老师一起出去观摩讲座，“大师”对讲稿进行检查、点评、打分。
顺利通过考试的“小白老师”立即安排少量课程进行顶岗实习，整个教学过程都有录音。回到公司后，“师傅”和其他“小白老师”一起观看课程视频，再次点评教案和讲课，纠正教案编写和教学过程中的不足。“小白老师”们在接下来的上课过程中进一步纠正自己的不足，从而形成了一个不断纠正的闭环。
这种方式的好处是在实现组织业务发展的同时，可以自动实现人才的发展，两者相互促进，相互支持。在有效降低成本、配合淘汰机制的前提下，实现学习与实践的有机结合，在实践中将知识内化为能力，使人才的发展更加高效有效。
03如果培养出来的人才没有被使用，人才的培养就等于失败。
从称职到不称职再到称职，是一个螺旋上升的过程，不断交叉。人才发展的前提是组织的事业必须是可持续的。只有这样，才能为人才创造和开辟更多的发展渠道和机会。
因此，我们在开发人才意愿和能力的基础上，结合创业组织的扁平化和业务发展产生的相关工作渠道，建立了内部竞争和任用发展机制，进一步完善人才发展的规划路径。
一旦公司出现管理岗位空空缺，我们优先考虑内部竞争，既能让人才看到希望，又能降低招聘成本。
XX创业公司最小的管理单位是项目组，项目组由一名组长和三名组员组成。
以团队领导的竞争为例。当一家公司因为业务或管理需要成立新的项目团队时，我们先将岗位相关要求、绩效目标等信息制作成内部竞聘广告，在企业内部征集候选人，然后组织公开的竞聘会。
竞争该职位的候选人将在公开场合进行陈述，从自己对业务的理解、职位、过去的工作业绩、上任后能创造的业绩以及如果做不到愿意承担的后果等方面展开讨论。然后由总经理、竞争对手的直属领导、人力负责人组成的评审委员会进行评分，考试合格者成为见习项目负责人。
04摘要
作为一家创业型公司，难免不能像成熟企业那样按套路做人才培养，因为市场不给创业公司时间。
同时，由于资金压力，创业公司早期大部分岗位的薪酬设计都是以低价策略为主。
这种做法在一定程度上缓解了公司的资金压力，但必然导致员工现有的能力跟不上企业发展很快产生的新需求，能力与需求的错位最终成为企业进步的“拖油瓶”。
所以创业公司要在激烈的市场竞争中生存，靠的就是创始人团队。但是，想要过上更好的生活，就必须在重视业绩的同时重视人才培养，通过人才发展提高人均生产率，推动新一轮的业务发展。
以上描述了项目运作中的一些关键做法，其他辅助系统和流程在此不做描述。回顾这个项目成功的关键，主要体现在以下几个方面:
意愿是人才培养项目成功的前提。这个案例通过机制的优化，极大地激发了员工的积极性，会促使他们积极寻求实现目标的方式方法，自我学习。
实践表明，很多公司在这方面做得并不好。有的做法是设计一系列丰富多彩的训练项目，并给它们取看起来很刺激的名字。有些做法是以训练的形式追求新奇和新奇。
这些做法确实可以在一定程度上提高能力培养过程中的质量和满意度。但是，对于缺乏内驱力的员工来说，外在因素到底能起到多大的作用，确实是一个值得商榷的问题。
当然也有一些客观原因。比如老板的重要性，负责人的专业性，机制调整的难易程度等等。
通过实践积累经验。如果“纸上谈兵”的理论不能转化为实际的业绩成果，人才培养也就失去了意义。
这个案例成功的另一个关键是，创业公司为老师提供了丰富的实践机会，使得老师通过自学获得的知识变得有用。
在这个过程中，知识转化为业绩成果和经验。同样，很多成熟的企业为特殊群体设计轮岗机制，其目的就是让他们通过轮岗实践积累岗位经验。
我们必须更好地利用受过训练的人才。很多公司设计了几个层次的后备人才培养项目，实施过程已经如火如荼。项目完成后，发现这些储备人才没有“坑”。
如果这个环节处理不好，无疑相当于给这些储备人才泼冷水。最终很可能导致储备人才的离开。辛辛苦苦培养出来的人才，最后给别人做了嫁衣。
创业公司属性。企业家属性为内部机制调整提供了灵活性，为实践提供了土壤，为人才使用提供了机会。
创始人的决心。毋庸置疑，很多创业公司的创始人都不愿意把钱花在咨询项目上，像任这样的“勇敢者”毕竟是少数。但不得不说，创始人的决心才是这个项目最核心的成功因素。
作者:冯雷老师，九州纵横管理咨询有限公司创始合伙人兼总经理..如需转载，请注明出处。
免责声明：本平台仅供信息发布交流之途，请谨慎判断信息真伪。如遇虚假诈骗信息，请立即举报
举报
