案例提供：创业黑马学院案例中心
本文执笔人：九录
创业者发现了一个市场机遇，于是做出一种产品来满足需求，然后一步步组织资源、占领市场，逐渐做大。这是自古以来最正统的创业路径，同样，这也是一条最漫长的创业成长路径。在没有大的社会机遇或者突破性创新情况下，十年能成就一个站得住脚的新品牌已属不易。
目前几乎所有有关创业的方法论，研究的也多是如何缩短这一进程。
借助互联网技术平台，可以大大缩短一个新生品牌的成长周期。虽然不一定能够降低创业的难度，但却可以帮助优秀的创业者迅速脱颖而出。
黑马营16期学员陈向林创立的儿童学习桌椅专业品牌igrow爱果乐，就是一个借助新技术、新平台，加速创业成长的典型。从2014年中到2017年底，陈向林和他的团队，只用了短短3年半的时间，就做到了2亿多元营收，成为天猫同品类中的第一，在整个行业中也做到了第二名。如今，又经过一年的发展，随着融资和新零售的布局，他们市场影响力也越来越大，2018年的销售额预计将超过3.5亿元，与第一品牌的距离，已经越来越小。
了解陈向林的成长方法论，对有志于创立新消费品牌的创业者们来说，很有价值。
01
案例场景还原：
在电商渠道中逆袭
对于绝大多数中国家庭来说，专业的儿童学习桌椅是一种新消费品类。
目前，中国内地家庭中，专业儿童学习桌椅的渗透率不超过4%。相比之下，韩国等东亚国家，以及中国台湾地区，这一产品的渗透率可以达到25%到30%。
与此同时，中国内地3-12岁的城镇人口大概有7000万，以中国父母对教育的重视程度，特别是随着二胎政策的放开和城市居民消费升级的进程，相信购买学习桌椅的需求在未来的五到十年内都将是快速增长的。
据估算，未来每年将至少有2000万中国家庭进入K12消费市场，其中25%左右会购买儿童学习桌椅，而以3000元/套的客单价计算，这是一个每年至少达到150亿元规模的市场。如果再加上围绕学习桌椅的一些衍生品，比如护眼、护脊系列产品，书架收纳型产品等等，市场前景则更为广阔。
正是看到了市场的巨大潜力，陈向林选择进入这一行业。
爱果乐创始人陈向林
陈向林出生于安徽舒城，是一名“85后”，大学就读于安徽建筑大学材料科学专业。从2006年大学毕业到2013年，他先后有过三段职业经历：第一段是在台资企业友达光电，负责供应链的品质管理；然后是在国际巨头施耐德电气，负责供应链项目管理，主要负责国外零部件的国产化；第三段是在丹麦家具公司Duba B8 A/S，这是一家有102年历史的家具企业，在那里，陈向林主要负责中国市场的采购。正是最后这段职业经历，让他有了创立爱果乐的机缘。
陈向林发现，北欧人非常重视办公环境和员工的身体健康，Duba B8 A/S主要做的就是人体工学办公家具，确实有很好的使用体验。在工作中，他还接触到一家叫MOLL的德国家具品牌，专注做儿童人体工学家具，质量不错。但是在欧洲，家长一般并不鼓励孩子们总是坐在桌边学习，因此MOLL发展得并不太好。
陈向林想，中国孩子的学习压力比欧美孩子要大得多，坐在桌边的时间也更多，如果有专门的儿童健康学习桌椅进入中国，它的社会价值和市场价值都会是非常大的。
于是，2013年陈向林创立了爱果乐公司，专注做儿童学习桌椅。
彼时，中国内地的市场上已有一些儿童桌椅品牌，时间长的已出现近10年，主要在高档购物中心中，以专卖的形式销售，售价基本都是1万块钱左右一套，进口的产品更是高达2万人民币。
做供应链出身的陈向林对价格很敏感，他相信以这样的价格，产品普及起来很难，但这也正是他的创业机会。
最初，爱果乐定位于性价比——采用欧洲品质要求的同时，把价格定得非常合理。按照“高性价比、低利润率”的市场策略，相同配置、相同标准的爱果乐产品平均售价只有某些海外品牌的3折，或者某些国内传统品牌的6-7折。
除此之外，陈向林和团队还进行了很多本地化设计。他们发现中国的家长更在乎的是功能，于是在功能上做了一些创新，比如在书桌上做了喵喵支架，可以把书本放在上面等等。
用了一年时间打磨产品，爱果乐团队开始面向市场销售。最初，他们也曾想采用传统的产品销售体系，一步步构建分销渠道，攻城略地。但是很快发现，单一的学习桌椅很难支撑起门店的开销，而他们的产品天然就更适合在电商渠道发售。
与传统渠道相比，电商渠道对于高性价比且有特色的小众产品来说更加便宜，而且直接来自消费者的沟通与反馈也更有利于产品的改进。
在2014年6、7月份，陈向林在淘宝上开了个网店，随后的半年时间里就做到了400多万销售额，对于一个创业公司来说，当创业资金都快用完了的时候，这是一笔巨大的财富。
因此2015年初，陈向林做出了一个决定，专心做线上，全面转战天猫。
聚焦带来了快速成长。2015年，爱果乐全年的销售额做到了1500万元。
天猫运营团队很快发现了这一成长迅速的“后起之秀”，他们认定这是一个新的潜力股，提升了爱果乐的店铺级别，并给予了一些资源倾斜。
陈向林和他的团队也很快摸清了在天猫上的生存法则，那就是让“流量价值最大化”。
他们推出了更多的新产品，并参与了一系列营销活动，销售额又一次翻倍增长。当年“双十一”，一天爱果乐就做了1500万销售额，相当于2015年全年。2016年，爱果乐的全年销售额做到了9000多万元，在天猫中高端学习桌椅市场占有率超过了20%。
此时，陈向林又面临着一个新的问题：天猫平台导流的流量成本越来越贵，效仿者也开始出现，按照原有路径，继续快速成长已经变得很难。
2016年底到2017年初，陈向林和团队讨论了三天，终于做出一个决定：必须从这种销售方式转变成做品牌，做重度垂直，完善供应链。
他们意识到，要想做成品牌，就要保证产品的高性价比，要想保证高性价比，首先要搞定供应链，让供应链实现规模效应。而要实现这种规模化，就要做到生产的重度垂直，必须走出去，到产业链的上游和下游，建立完整的供应链体系和品牌体系。
也正是这一决策和随后一年的努力，让爱果乐摆脱了诸多淘品牌那种“无法做大”的宿命，2017年，爱果乐的全年销售额做到了2.1亿元，又一次翻倍。
至此，爱果乐的年均复合增长率达到133%，一举成为行业领导品牌。他们开始得到了更多的社会关注，阿里巴巴集团也选择爱果乐作为试点其“新零售”理念的合作伙伴。2017年10月，爱果乐正式启动了50城新零售计划，很快就签约了包括深圳、成都、重庆、大连、合肥等在内的50多个城市合伙人，在全国开设了近百家门店。
2018年5月1日，爱果乐正式签约田亮及其女儿“森碟”为其品牌代言人；2018年6月21日，爱果乐获得天图投资领投，瑞雍投资跟投的1亿元A轮融资，成为学习桌椅行业中第一家获得创投机构投资的企业。
爱果乐一路高歌猛进。从2014年7月份正式开始销售算起，只用了4年时间，就从一个“小字辈”，变成规模和市场占有率都已经接近本行业龙头的领军企业，被其甩在身后的，不乏拥有超过10年积累和更深厚产业背景的公司。
陈向林表示，未来爱果乐还将有更高的目标，将深耕儿童学习健康产品的创新，拓宽垂直品类产品线，为每一个儿童创造更健康的学习、生活方式，“支起孩子的成长”。
02
案例讨论：
如何实现品牌的持续快速增长
爱果乐的案例，是一个创业者在一个新兴市场中实现快速成长的创业案例。
陈向林和他的创业团队，通过高性价比的产品设计形成特色，并采用聚焦电商渠道的方式，快速拓展市场；在电商销售面临瓶颈之后，又果断“重度垂直”，完善供应链，从“淘品牌”转化为真正的品牌。可以说在每一个关键的节点都准确地踏准了“步点”。
在这一过程中，每一步是否还有其他的选择，或者说是否还有“最优解”，其实颇值得讨论。但是四年年均133%的复合增长率，以及行业地位的快速提升，已经证明陈向林他们至少做出的是一个相对正确的选择，可以为其他创业者提供借鉴。
现在更需要讨论的问题是，下一步爱果乐如何保持持续高速增长。显而易见，传统电商平台所能带来的红利已经不多，爱果乐在天猫的品类占有率已经超过20%，进一步增长的空间不大，大量曾经高速增长的“淘品牌”都是在这一阶段开始后继乏力。另一方面，爱果乐的总销售额已经开始接近行业龙头品牌，而后者则用了10多年时间才做到这一规模，要想更上一层楼，前方已经是“无人区”，必须自己开拓出新的道路。
对此，陈向林拿出的解决方案是全面进军新零售。在他看来，新零售主要分为人、货、场三个板块，是通过数据化，对这三个板块的重新塑造、重新构成。
据悉，爱果乐的融资也将重点投入新零售的拓展，未来3年内，爱果乐线下门店目标为1000家，将发挥平台整合能力，深入渗透各线城市，向顾客提供跨渠道，无缝化体验；同时，还将深度整合线上大数据提供商品开发支持，实现深度融合、高度协同的最大化价值，最终实现“人、货、场”的多维度交互，为合伙人创造新的价值增长点，也为顾客提供更加立体丰富、优质便利的产品体验和服务。
值得一提的是，领投方天图投资专注于消费品领域，已成功投资了周黑鸭、小红书等知名品牌，他们将为爱果乐品牌发展提供实战性指导，而瑞雍投资将以渠道资源，与爱果乐共同搭建覆盖儿童健康生活各场景的新零售闭环。
然而，这些策略能否成功，是否是让爱果乐保持现在的增长势头，还有待市场的检验。
一个消费领域的初创业者，如何快速实现市场的启动、拓展，建立壁垒，又如何在初步成功之后进一步树立品牌，保证持续发展。这不仅是陈向林自己的难题，也是每一个在消费领域开发新产品的创业者都将面临的挑战。
03
爱果乐的创业方法论
不久之前，创业黑马学院案例中心跟陈向林长聊了一次，以下是经过编辑整理的谈话内容。他们的方法论，希望能对更多的创业者有所启发。
1、如何找到最初的客户，并建立有效的销售渠道？
爱果乐方法论：
市场决策不能依靠想当然的推理；
正确的道路来自于实际尝试；
性价比与好服务是电商的生命线。
案例中心：许多创业者实际上不缺好的产品构想，但不知道怎样打开市场。儿童学习桌椅相对来说单价比较高，需求又比较小众，那么你们是怎样找到最初的客户，把产品卖出去，实现良性商业循环的呢？
陈向林：必须去做调查，真正了解市场，这也可能与我的职业经历有关。我是做采购出身的，当发现专业学习桌椅的商机的时候，我就去研究它的成本和市场销售的毛利空间。
我们在国内看了很多，其实之前有人在做，比如一些台湾品牌，但是它们的售价基本都是1万块钱一套，就一个桌子加一个椅子，角度可调，但价格实在太贵了。
以我做采购的经验，很容易就可以了解到它的成本可能不到2000块钱，那怎么会卖1万多块呢，原来就是因为它有层层的代理，他们也不是本着把这种产品推广到千家万户的理念，他们要去赚暴利，只做金字塔顶尖那一个人群的消费。所以，他们并不想降成本，商业模式也不会优化，层层找代理，成本就会增加。
于是我们就想采用直接的终端对终端的销售模式，取消掉所有中间商，自己去工厂，开模具、做产品，然后直接去零售。当时，用了一年的时间打磨产品，到2014年才开始想办法做销售。
最初其实也走了很多弯路，比如我们曾到家具卖场去开门店，还发了一个集装箱去美国，线下、外贸都做。刚开始，我们并不想去做电商，因为我们认为它是一个新的品类，而电商主要是一种被动销售、搜索销售，我们想应该不会有多少人主动去搜“学习桌椅”这个词。而且我们是从外资企业出来的，觉得淘宝上卖的都应该是9块9包邮的东西。
但是后来事实证明，门店是没办法打开市场的，因为这一产品的产品线很窄，只靠一个单品类学习桌椅，你的坪效是支撑不了整个门店的运营成本的。而且家具卖场也不是我们的用户所在地，我们的用户是学龄儿童的家长，场景的重叠度非常低。同时，门店对于一个创业公司来说，成本特别高，你想快速地铺很多店，没有那么多资金，没有那么多人员，门店开不下去。
另一方面，外贸的渠道也走不通，因为美国孩子回家之后，基本上半个小时之内作业就写完了，随便找个桌椅写一写就可以，所以家长就认为没必要有这种产品的存在。这也是当初我们发现的那个德国品牌做了10年都没有做起来的原因。
所以，我们最终是被逼的走上了电商的道路。商业现实会倒逼你做出选择，因为你要生存，那只能去淘宝开店。结果一开店，效果还不错，半年时间内做了400多万销售，这些钱对于一个创业公司来说，那就是雪中送炭。
后来，我们也分析了为什么能在淘宝上卖掉，我们发现有一群人会到淘宝上搜这种产品。他们大部分来自于线下那些品牌的消费者，觉得这个东西挺好，但是还嫌贵，然后他就尝试到淘宝和天猫上去搜一下，就发现了我们的产品，只卖2、3000元。于是他会关注一下，然后又会发现我们服务比较好，会包上门安装。最重要的是我们当时承诺30天无理由退换货，而且质保5年。
就这样，当这些消费者购买过程中的阻力，全部被消除掉以后，我们反而在淘宝上打开了销量，让这个项目还能得以维系。接下来我们就把重心转移到电商渠道上来，其它渠道都放弃，集中资源，聚焦电商。
2、在电商平台内如何做到流量价值最大化？
爱果乐方法论：
想办法与平台开展更深的合作；
为消费者提供更多的品类选择；
加强内容端，提升转化率。
案例中心：后来，爱果乐又转战天猫，并在天猫上取得了快速发展，与大平台共舞，在平台上众多商家中脱颖而出，这背后有什么秘诀吗？
向林：我们是在2015年3月份的时候才成功入驻天猫，然后在当年我们在淘宝跟天猫一起做了1500万，比前一年翻了将近3倍。这其实是一个正常水平，因为前一年只做了半年，后来又相当于增加了天猫这一渠道，1500万属于平稳发展。
2016年是关键点，这一年我们从1500万做到了9000多万，接近1个亿，增长了6倍，这里面变化就比较大了。
首先是因为随着2015年一年在天猫上的运营，天猫发现了我们，觉得我们运营水平不错，是相当不错的一个潜在优质商家。
然后，天猫发现这个品类的增速也是相当不错的，可能是一个新的增长点，同时线上同行业没有人做得比我们好。然后阿里巴巴就约谈我们，说希望把我们变成KA商家，即重点商家。
成为重点商家之后，我们就获得了一些额外的资源，比如说一些活动，像聚划算这种活动，以前我们都拿不到的。还有像618，以前我们都进不了会场的，现在都可以了。因为我们拥抱电商比较早，这个行业增速也比较快，引起了官方的关注，然后给了我们一些重点的资源。
同时，我们的产品也开始丰富，之前可能只是在做一个性价比超高的学习桌椅，在这之后，我们可以延伸出不同的产品线，各种材质、升降方式、款式风格等等。当你的产品线变得更丰富之后，消费者，就是你的流量的价值就最大化了，消费者选择余地更大，流量价值最大化了。
第一，官方给了很多资源，流量增加了。
第二，产品更丰富，又做了升级，这样用户的转化率就变得更高。
第三，我们在我们的视觉、策划、品牌端逐渐开始加深我们内容端的价值。
通过这几项之后，2016年我们的用户转化率提高了1倍以上，同时我们的流量又提高了2倍以上，总体加起来我们就实现了6倍以上的增长。所以这是双方面的，一是官方给了更多资源，二是我们内功做得更好。
2016年“双十一”当天，我们做了1500万，相当于2015年全年的量。而且我们并没有怎么打折，就是做了一些奖品的促销，就达到了这样的效果，水到渠成。
3、电商品牌在面临流量和服务天花板之时，如何更进一步，取得新的增长？
爱果乐方法论：
第一，必须从销售方式转变成做品牌。
第二，必须重度垂直，完善整个供应链与终端渠道。
案例中心：仅用了两年多时间，你们就做到了将近一个亿的销售额，这是一个非常好的业绩，那么，你们为什么又会想到进行接下来的转型？
向林：2016年“双十一”做完之后，我们非常累。因为把货全部给赶完了之后，我们整个团队遇到了一个比较大的挫折：虽然销售额做得特别高，但很多人都已经顶不住了。
我们发现，这样做太累了。需要不停地通过某种方式去优化产品，以获取更多的流量，增加更多的付费用户。这是一种不可持续的发展，因为流量永远会变得越来越贵，而产品的优化和品类拓展是有天花板的，学习桌椅内部分化出100个产品线出来，也还是那些东西。在产品丰富度可能达到相对极限的情况下，在你的流量成本变得越来越高的情况下，你必须想办法去获得新的增长点。那么，新的增长点的原点在哪里？
这时恰巧又有人想来收购我们，我们确实有点动摇。
2016年12月底的时候，我们专门开了战略会议，讨论了三天。最终决定，还是要继续做下去，先不卖，但是不能再像以前那样做下去了，要做两个转变：
第一，必须从销售方式转变成做品牌。
第二，必须重度垂直，完善整个供应链与终端渠道。
重度垂直是创业黑马学院牛文文院长提出的方法论，它意味着，我们不仅要把上游的供应链做下来，把产品研发要做下来，还要做终端的销售渠道，包括线下的渠道，我们也要把这个闭环打通。
案例中心：其实您当时面临的问题非常具有普遍意义，很多电商品牌都曾经一度很红火，但今天已经剩不下几个了，就是因为这一瓶颈，能否详细讲一下您当时探讨出路的过程？
向林：当时其实是被逼出来的，因为我们觉得很痛苦，那一年增速非常快，成为整个行业第一，众矢之的了。我是一个比较稳重的人，之前一直在比较大的公司工作。但是到这一阶段，一年增长了6倍之后，所有的光环好像都来了，所有人都关注你的时候……就成了所有人研究的对象，觉得浑身不舒服。
这时候，可以想象，难免平台会需要做一些平衡，不能让某一个品类的某一家独大，流量上就不会再有那么多的支持。同时我们面临的竞争会更激烈，做电商学习桌椅的品牌会越来越多，获取流量的成本会越来越大，人家会山寨你的产品……各种想象不到的困难也都会出现。
此时，我们发现，如果再像以前那样发展的难度会非常大，这时候必须要蜕变，必须要做升级，不能再用原来的方式去打了。继续用原来的方式，就是进入到一片红海，你要找出进入一片蓝海的方式跟方法，升级自己是最好的办法。
我们觉得需要从销售转品牌，因为当你成为一个品牌的时候，你在消费者心中就占领了相关认知，你就不需要天天付费去获取流量了，你会有很多的口碑和认知，会有人主动传播和搜索。
淘品牌们在电商发展红利期的时候，获得的流量很多。但当电商平台流量达到瓶颈的时候，又从哪儿去获得流量呢？这时平台需要那些线下的传统大牌给它们带流量，它所带的流量就是传统大牌本身的会员，它希望把这些会员通过这些品牌变成平台的流量。当初是平台的流量给品牌赋能，让这些淘品牌成长起来了，但是当平台达到流量瓶颈的时候，它需要有自带流量的那些品牌给它赋能。所以，这时淘品牌的市场地位就下滑了。
这是一个巨大的风险，我们也承认自己是从淘宝、天猫上发展起来的，也可以认为是一个淘品牌。现在的问题就是，怎么样从淘品牌转变成一个产品品牌，或者是一个渠道品牌？
最好的方式就是重度垂直。要把供应链做完整，要把终端渠道做完整，在线下也要有门店，不仅仅只是线上平台，要把品牌做起来，让消费者选择你的时候不是靠流量，而是靠品牌。
当然，这也是从用户角度出发考虑得出的结论。因为用户在选择产品的时候，起初并不知道谁是品牌，他只是在产品的性价比上去比较。这个行业最终的胜负手，取决于谁能让消费者信任，降低消费者选择的风险。提升他的信任度的唯一办法，就是打造你的品牌，通过品牌来替他做出选择。这是必然的趋势。
当时，也有很多人说，中国有那么多代工厂，你为什么要自己去做供应链？但是我发现，这一行业跟我以前干的电子产业不一样，电子产业是非常大的产业，它供应链的每一个点都可以成为一家比较大的公司。但我们这个产业不是，当时我们的产业总体量可能一年也就十几个亿，这么小的体量里面，到哪儿去找一家非常成熟的代工厂？
没有，只能是跨行的，一旦是跨行进来的，它就并不专业，磨合中的学习成本，它的成长过程中要付出的代价，是你必须要承担的。与其这样，不如自己先去做，当我做了供应链之后，我的供应链就成为我跟别人竞争的门槛，成为一个加分项。因此，我们选择跟合作伙伴联合做工厂。
当我们做出这一决策，有一个先决条件：无论是升级品牌，做供应链，还是线下做门店，都需要钱。恰好当时我们手上是有一点钱的，因为我们之前赚了钱。于是，我们就着手升级，在2017年5月份左右，组建了新的品牌团队。
之前品牌团队的问题出在我身上，因为我对品牌的理解还不够深刻。我让第一个团队尝试了两个月，感觉对我们的销售没有任何帮助，就放弃了。这说明我还是销售的思维没有转变过来，因为品牌是需要很长时间去培养的，需要长时间培养消费者的认知，跟消费者产生共鸣。
所以，重新建立品牌团队以后，接下来我们就沉下心慢慢地做品牌，也重新梳理了品牌理念。现在，我们的品牌理念叫“支起孩子的成长”，专注在儿童学习健康这个领域，做专业品牌。
这一升级的短期成果就是，爱果乐2017年整年比2016年销售额又翻了1倍，做到了2亿1千万元左右。
4、从线上回归，再次开拓线下市场，如何取得更好的结果？
爱果乐方法论：
采用合伙人模式，快速拓展门店；
利用新零售手段，进行数据化重构；
与阿里巴巴合作，获得系统平台赋能。
案例中心：其实您之前也开过门店，但是不成功，那么这一次重新向线下拓展，会有哪些不一样呢？
向林：这一次重新再去开门店，我们的策略发生变化了，采用的是合伙人模式；而且我们今天面临的市场局面也不一样了，我们已经是线上第一品牌了，可以给线下导入流量了，我们可以帮助他们了。
以前的品牌商大多会选择层层分销模式，而我们选择直接到城市的合伙人模式，一个城市只用一个合伙人，和合伙人共同分成。线下结构很扁平化，效率高，也不会有加价。从销售软实力上来讲，我们会去帮经销商做活动策划，促进他的销售；我们也会更多地去做导购的培训和产品的培训提供更优质的话术来阐述我们产品的卖点以及和竞争对手的差异化。同时，我们也有优秀合伙人的经验分享。
激励合伙人的方式也有很多，比较直接的是销售直接返点。表现好的合伙人可以从城市合伙人升级成省级合伙人，负责的范围更大，最终可以晋升为公司的股东。
另外一个变化是新零售。
我们已经成为阿里巴巴的战略合作伙伴，是第一批试用阿里巴巴新零售系统的品牌。通过阿里巴巴的新零售系统，只要你连进去，就可以看到离你最近的店在哪里，我们的客服人员就会引导你，帮你预约到门店去体验，而且到店还有礼品送给你，达地费可以报销，到店还有一些特别的奖品。
我们首先选择的50个城市，也是通过在天猫上销售数据，发现销售的最好的前50大城市。
新零售是马云老师提出来的，我们目前主要的销售渠道是天猫，也一直在向阿里巴巴学习这些新的理念，对新零售的理解会比传统的品牌更快一些。
在我看来，新零售主要分为人、货、场三个板块，是对这三个板块的重新塑造，重新构成。
就人与货来看，我们更多地是从用户的角度来开发产品和提供服务。具体来说就是数据化，我们会根据产品的数据化来了解消费者的喜好、评价、购买倾向和具体的人物画像。通过这些数据化的东西更多支撑我们做产品的开发。我们也会通过数据化的东西来了解消费者对我们服务的认可度。比如配送的时间、售后服务时间、响应时间等等。这些数据化的东西帮助我们以消费者为导向，提升产品和服务。
在人、货之外，正如前面所说，我们也将销售场景线上线下打通，和消费者无缝对接。学习桌椅属于家具，体验感非常重要。如果线下的客户到门店去以后，想买一个更便宜的产品，门店的还导购可以给他展示线上最具性价比的产品，直接在店里拍下，从仓库发到家里，再由本地的服务人员上门去帮他做安装，我们可以设置一个分账体系，给线下店提点，这样就完美地解决了线上线下利益冲突的问题。
如今的新零售已经不同于当年的O2O，当年O2O是没有统一系统的，都是自己玩，但今天阿里巴巴把这套系统做出来，给所有的商家赋能，这又是一个新的机遇。
现在，我们已经有200家门店了，覆盖的城市超过150个，我们预计明年能达到500到600家门店，今年的营收预计将超过3.5亿元，在去年基础上又增长了70%，这就是重度垂直和新零售的力量。随着门店的铺开，发展速度仍然会非常快。
【部分引用来源】
[1]各大媒体关于爱果乐的公开报道。
[2]创业黑马学院课堂笔记。
[3]陈向林本人提供的历史资料。
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