出家的企业家

一条命，两条命，三条命，三条命，裂变产生复利，复利意味着指数增长。

企业如何实现指数级增长？日本的一家互联网公司CyberAgent，值得公司老板们借鉴。

CyberAgent通过全体员工的内部创业实现了公司的裂变，20年间成为120家市值7000亿日元的公司。

CyberAgent英文名意为数字代理，是这家公司最初的业务。

1998年，26岁的创始人藤田金创办CyberAgent，以互联网广告代理起家，两年后登陆东京证券交易所主板。

福晋成为当时日本最年轻的上市公司总裁，管理能力一度被认为仅次于日本软银的孙正义。

但藤田真央的管理风格与孙正义截然不同。孙正义在中国很有名，因为他投资了阿里巴巴等很多中国知名企业。

最近，孙正义还成立了一个1000亿美元的愿景基金，在世界各地进行大型收购和投资。一举一动都成为媒体和业界关注的焦点。

藤田晋走了另一条路。他对MA的大规模交易不感兴趣。他追求独立成长的管理风格，对企业创新要求很高。

借助互联网广告代理业务，赛博代理不断创新、转型、升级。

从最早卖PC网络广告，到转型网络媒体阿贝玛博客，再到做移动互联网和游戏，再到做视频媒体阿贝玛电视。

如今，CyberAgent的市值已经达到7000多亿日元，在日本互联网上市公司中排名第八。

其中，最引人注目和值得学习的是CyberAgent通过内部创业和JV共孵化了120家初创企业。

CyberAgent对所有员工都有非常深厚的创业文化。从CEO到集团高层到中层再到下面的基础员工，大家都在做创业工作。

CyberAgent人力资源主管哲学家曾山认为，如果一个人在40岁时最终成为CEO，并且拥有丰富的商业经验，那么即使CEO经验为零，也最好尽早培养CEO经验。

所以CyberAgent非常重视培养员工的CEO经验。历史上共有60位新人担任过子公司的CEO，其中有两位新人在入职前就已经被任命为子公司的CEO。

当然，这并不意味着公司的业务没有重点，没有条理。CyberAgent拥有全体员工创业的多层次体系，CEO亲自制定决定集团命运的重要业务，不能失败；

董事级别的集团高管，每个人都要创造对集团有重大影响的新业务；

如果是中层，会在现有业务板块做一些新的分支，然后新人做各种业务。

为了培养创业人才，公司有全员参与的创业大赛。员工和中层干部新业务提案大赛，每份提案只需要一张A4纸或一页PPT，每年收到1000份提案。

不仅员工和中层干部有创业大赛，高管也有。在集团最著名的明日会议中，集团内的8位核心高管走到一起PK创业，然后组建了自己的集团。

一年两次，每年会有40-60个提案，提案的收入最低也有几亿日元，以后可能有几百亿日元。

还有一些有趣的规律，比如创业的想法一定和自己无关。

这是因为许多公司对其内部初创企业有许多框架和限制。一旦他们越过边界，进入其他业务部门，就很容易被攻击和封锁。

而且如果只关注自己熟悉的业务，不太可能进行颠覆性创新。

同时也是对集团其他业务负责人的鞭策。如果别人进攻，被抢了地盘，就很没面子，这就迫使领导者不断创新。

除了创业方向的强制跨界，团队还要重整旗鼓，重新创业。我带的人不可能是我自己原来的下属，而是其他人的下属抽签决定的。

所以这是一个跨部门、跨思维的整合，有利于打破自身认知的壁垒。

初创公司的成功率一直不高，如何分配资源是个问题。公司再大，资源也是有限的。

优先向创新业务配置资源，对公司现有业务资源的支持要求较少，往往无法维持公司现有业务的毛利率。

CyberAgent的解决方案是尊重小即是美的文化，在很多大公司看不起的小细分方向，根据产品、用户、媒体、技术的市场细分，围绕同一个业务群成立不同的初创公司。

此外，公司建立了一套退出评级和退出机制，以确定资源的合理配置。

对于成立2年内没有盈利的创业公司，公司设置了升级退出的评级机制。

比如种子轮持续一年半，或者毛利率连续三个季度下降，就要退出；

每个初创公司都应该根据其营业利润来晋升或降职。如果其营收和营业利润连续两个季度减少，将会引退或更换CEO。

公司每年会进行两次业务盘点，退出重复无用的业务，优化资源配置。

所有内部初创企业都会获得资金以外的各种支持。

比如一个核心集团高管提供的指导，在后台支持部门成立专门的项目组，每个月和25个创业管理团队开会，交流成功和失败的经验。

CyberAgent的内部创业公司有50%的几率存活5年，而行业平均水平只有20%。

无论成败，体制内自主创业的员工都可以继续参与创业。

相对于日本普遍不容忍失败的态度，CyberAgent对失败的容忍度非常高。

如果你的第一家公司失败了，没关系。我给你启动资金，做成公司制的第二家公司。如果第二家子公司失败了，就做第三家公司。

对于那些不想在现在的创业公司工作的员工，公司有内部猎头，根据问卷调查和内部各创业公司的招聘情况，每个月帮员工愉快地跳槽。

CyberAgent培育内部企业文化，聚焦公司主业，投入各级资源支持内部初创公司；

既充分利用公司内部资源，又充分发挥员工的长处，给员工各种上升的机会空，从而降低员工流动率；

久而久之也形成竞争门槛和护城河，进一步获得市场优势。

很多当年非常好的公司，随着外部形势的变化，很快就没落了。

为了防止这种情况发生，老板们应该认真研究CyberAgent内部创业的做法。