五星控股集团董事长、黑马实验室加速导师、“2021创业黑马创业者”获得者王建国。
王建国早期创办五星电器。在随后的十几年里，这个商业传奇还造就了孩子王、汇通达、好享家等独角兽企业，成为名副其实的“零售大王”。
2022年2月18日，汇通达在HKEx上市，成为“下沉市场第一股”。这是继去年10月《孩子王》登陆创业板后，王建国4个月内拿下的第二笔IPO。
口述:王建国
五星电器创始人兼五星控股董事长
近日，在五星控股集团2022年半年度工作会议上，董事长王建国公布了半年度成绩单:销售额同比增长29%，利润较同期略有增长；《童达》的“218工程”和《孩子王》的“变形金刚”的创新；集团实施“321增员计划”等等。
在成绩面前，王建国要求员工“做好过紧日子、过苦日子的准备”。他说，“这些数字总体上令人满意，但并不令人兴奋。”“不改变思想就换人，干不好就松口脱帽。”“对亏损企业要实现动态清退，对微利企业要全面打好脱贫攻坚战。”
具体怎么做？实施“三高一可持续”战略。
本文为王建国在2022年半年度工作会议上的讲话全文。干货满满。
01
上半年回顾与恢复
1.这些数字总的来说令人满意，但并不令人兴奋。上半年我们的销售额增长了29%，利润略有增长，销售额和利润都达到了预算。
为什么说总体满意？
这个数据是在特殊的环境下产生的，尤其是2022年上半年。很多人说，能熬过上半年就不错了。流行病的影响加上环境的影响。在国际和国内背景下，我认为整个集团取得这一成就是了不起的。在这里，让我们给它一点掌声。
那么，你为什么不兴奋呢？
第一，我们整体的盈利能力，我们的毛利率和净利润还是有很大的增长空；
第二，我们企业之间的发展不是那么均衡，有的企业快，有的没那么快；
第三，我们提出了“321增员计划”。我感觉发生的变化只在少数企业比较明显，大部分企业并没有实质性的变化。他们在思想上可能有一些想法，但是行动上还是比较慢，还没有体现在结果上。
2.工作成效显著，催人奋进，令人鼓舞。
虽然数据没有那么激动人心，但是今年上半年整个集团的成绩是可圈可点的。我们重点做了几件大事，取得了比较好的成绩。
第一个事件是汇通达218工程。汇通成功在香港上市。这是因为国际资本市场环境非常恶劣。我们成功上市，融资额排名第二。股价一直稳中有升，资本市场对其评价很高。我们让不可能的事情成为可能，体现了218精神。
的确，218工程的成功体现了团队的团结。这种精神就是一件事，一群人，一起努力，一定会赢！这种精神意味着没有什么不可能；这种精神就是做最坏的打算，尽最大的努力！
28项目的成功也起到了五种力量的作用。
首先是别人的力量。我们处在一个资源流动的时代。我们不能完全依靠自己。我们必须找到他人的力量，并利用他们的力量。
第二是专注的力量。那段时间，从集团到汇通达，我们专注于这件事，专心做大事；
第三是文化的力量。在资本市场，我们在外面和别人交流的时候，给别人的印象是我们是一个可靠的企业，一个有意义的模式，一个有能力的团队。
第四是团队的实力。这个事情，这么大的项目对团队来说是一个考验，汇通达团队经受住了考验。无论是之前的工作，还是后来与券商的合作，到最后的发行，我们的团队都体现了一种实力；
第五是行动的力量。说实话，一开始压力是巨大的，包括我，这是一种无形的压力。但后来我们出去跑步了。在上海和北京跑了一圈后，我们突然觉得压力小了。
第二个大事件是《孩子王》中的变形金刚项目。第一次谈变形金刚项目的时候，虽然很支持，但是很没有安全感。涉及到基层门店的组织变革，涉及面广，量大。那么多店长的职能需要调整，那么多员工的职能需要改变。
我从业这么多年，最难做的就是关于人的事情。我觉得《儿童之王》在这件事上做得很棒，不仅降低了成本，更重要的是？更重要的是，通过组织变革，增加了服务意识、管理意识和客户意识，提高了效率，使组织更加灵活，这就是我们需要的变形金刚组织。
就像搭积木一样，什么形状都可以搭。这个组织非常灵活敏捷。没有以用户为核心的理念，就无法应对新的市场和新的变化。
相信经过这样的改变，对《孩子王》未来的发展具有战略意义，不仅仅是这一两年！
第三件大事是集团实施了“321增员计划”。刚才321讲了很多。为什么要上升到政治运动，文化运动？核心不是单纯的增加毛利，降低成本。
但通过这种手段，可以提升我们的管理能力，改变我们原有的单纯卖货、单纯渠道的思维，去掉零售商、批发商、渠道商的标签，做出一种可贵的顶天立地，上面破苍穹，下面磨地，真正形成全链路、全球化的供应链网络。这是企业转型的方向。要提高毛利率，就要有强大的供应链，要有供应链的话语权。
除了这些大事，我们整个上半年的创新转型也有一些亮点和突破，令人鼓舞。
第一个亮点是汇通达自营总部占比大幅提升，非常显著。
第二个亮点是《孩子王》在自主品牌上有了很大的进步。自有品牌是我们的方向，不只是孩子王，整个五星控股。未来十年，如果没有几个产品品牌，这是我们的悲哀，意味着我们没有远见，意味着我们不会做生意，意味着我们没有发现这个趋势。
我说过，安踏销售额近500亿，市值2500亿港币；农夫山泉销售额近300亿港币，市值5000亿港币。这两个产销一体化的企业，如果单纯的卖货，单纯的做链接，单纯的做渠道，单纯的做终端，市值可能不会那么高。
第三个亮点是享受天伦之乐，在好橙工和橙智云两方面都有进步。这两个新业务正在迅速崛起，方向找到了，但有几点需要强调。
第一，要有一个好的思路，以低碳环境下的建筑节能和家庭减排为重点；第二，定位。我们的定位是技术驱动的智能建筑和绿色建筑，不是设备和产品的销售，而是通过技术减少碳排放。三是重点做样品，做几栋楼，做几个工业园，做几所学校，做几个工厂。这是享受天伦之乐的重点。供应链是我们擅长的，要从供应链入手，在某个行业树立标杆。让我们朝着这个方向努力吧。
第四个亮点是Agra等几家成长型企业培育出了新的增长曲线。阿格拉成立了一家自营业务的新公司，在小家电方向上，从代理走向平台集采，再走向工厂定制。
比如星智慧，现在它已经找到了一点感觉，试图打造一个品牌，我们需要建立这样的能力，进行这样的转型。原来我们只是单纯的卖货，现在开始转型。我们需要经营、建立和创造品牌。这是我们的方向。
第五个重要亮点是集团的投资。在危机、灾难和变革的时刻，兴拿团队经受住了考验。
我们调整了赛道的布局，现在正在向科技赛道进军。调整快，投资快，投资很考验快速反应能力。投资不可能是边际的。当然，我们得有自己的根据地。我们迅速布局新能源，布局果断而沉重。
以前我们投资的很多都是明星项目，体现了我们团队的专业能力。虽然我们很多团队都在外地，但是都在做研究。未来的投资要靠专业的分析、研究和判断。短短几年的时间，星纳的能力在业内反响很大，体现了我们投资与实业的不同。
3.在数字和成绩的背后，我们看到了力量和希望。
上半年，我们遇到了前所未有的挑战和困难，有的被视为危机，有的被视为灾难，甚至是生死考验。从这个意义上说，我认为我们的团队经受住了考验——无论是我们面对困难的勇气，还是我们对市场变化的反应速度，克服困难解决问题的能力，还是我们不骄不躁、居安思危的作风，在成绩面前不断反思、不断创新、不断变革。
对于这家五星级控股公司来说，这是一种氛围，一种习惯，一种文化，一种实力。面对如此巨大的困难，我们都取得了如此好的成绩。虽然未来还有很多困难需要面对，但是以我们团队的能力、勇气、毅力、斗志、激情和能力，我相信我们有能力应对。
说到今年上半年的这些成绩，我再次用掌声表示祝贺，谢谢大家！
以上部分是总结。上半年，我觉得应该有反思，深刻的反思。
首先，我们的用户。我们花在用户身上的时间，做的工作，链接的程度，用户对我们的信任，我们给用户带来的价值等等。都值得反思。无论是孩子王、汇通达还是享家好，希望自己不要忘记最根本的一点:
商业的本质是创造客户，客户是我们的核心。因此，我们必须反思我们研究了多少，贡献了多少，与客户互动了多少。你真的了解用户的痛点和问题吗？你真的解决了客户的问题吗？
第二，我们的合作伙伴。这个时代的企业和以前不一样了。过去企业更多依靠内部生产要素，现在企业更多依靠外部资源发展自身。我们要反思的是我们的开放度，思想，人脉，社会资源，行业资源，生态布局。丛林法则很简单，就是大树周围要有灌木，要有草，要有小树。如果没有其他植物，大树就不会生长，因为没有生态。
第三，强弱不够。我们有很多优点，但也有很多缺点。我们还是要加快速度，加快速度，加快在供应链上的布局。我们应该向JD.COM学习。JD.COM在供应链上做的比较早，现在已经做到了所有原材料的自供，全链条的开放和控制。从别人的表现来看，我们有很多值得反思的地方。
02
下一阶段的发展方向和目标一年只有两次代表大会。借今天开会的机会，我想谈谈未来的方向和目标——高质量、高价值、高增长、可持续、三高一可持续。这是方向，这也是战略目标。
1.什么是高质量？
高质量就是放弃单纯的规模增长思维。过去十几年，我们想要增长和规模，但当我们进入一个新的发展阶段，我们需要的是有质量的增长，而不是简单的增长。
高质量意味着要防范风险，尤其是在不确定的环境下，这就要求我们要以效益和利益为重。高质量的体现是毛利率和利润的增长，衡量的标准是利润，能不能赚钱。除了毛利和利润，还有两个标准，一个是正现金流，一个是净资产收益率。
2.什么是高价值？
高价值，从商业逻辑的角度来看，是指一个企业能否为客户创造价值，对行业有贡献，有社会意义。衡量企业高价值的标准是资本市场是否给你高估值。如果没有高估值，你是不会被认可的。
比如一个好的橘工，应该是社会意义上的发展，节能减排，双碳。就是这个意思，这就是高价值。如果还是单纯的设备供应链，这就不精彩了。你要知道这是你的方向，你的定位！
3.什么是高增长？
高成长是我们的进化能力能否赶上时代的步伐，是我们的团队和个人能否适应进化的步伐。现在一些大企业也倒下了，大象倒下后还有些许温暖。反思后发现，原因是创业者和创始团队进化得不够快，思想没有与时俱进。人在半山腰，思想还在山脚。虽然企业有了一定的发展，但观念还是很落后。
4.什么是可持续发展？
可持续发展是我们任何企业的核心竞争力。体现在商品的分化上了吗？还是独一无二的优势？要有自己的体系和制度。我现在担心的是，我们跑得很快，但是没有可持续性，没有完整的体系，没有基础设施，没有数字化，是不可持续的。
所以我想把高品质、高价值、高成长、可持续作为集团和企业下一阶段的战略目标。为什么要在这个时候提？
第一，是我们所处的环境决定的，我们面临的商业环境比以往任何时候都复杂。当前的环境，无论是地缘政治、政策管控还是疫情变化，都带来了很多不确定因素。我们的商业环境比以往任何时候都要复杂，所以商业环境的变化会改变我们的商业方式。从这个意义上讲，这个时候就应该强调质量效益优先的发展战略。
第二，是我们所处的时代决定的，我们已经完全进入了数字经济时代。发明蒸汽火车的人抢走了马车司机的生意。我们再也回不到马车时代了，现在也一样。我们再也回不到以前的时代。
如果说互联网是高速公路，大数据和云计算就像高速公路上的上车和物资，加上人工智能，就相当于各种生产设备，此外还有区块链技术、互联网和数字经济。所以在今天的环境下，如果还像以前一样做事，会很危险，所以我们提出高品质，高价值，这是时代决定的。
第三，是由我们企业的发展阶段决定的，我们进入了一个新的发展阶段。二次创业已经12年了，创业和融资都赶上了好的市场环境。目前一级市场融资难，二级市场不听故事，只看数字。有利润有成长的才是好企业。
在这种情况下，我们的思维和思维方式发生了很大的变化。我们只是想往高质量的方向发展，也就是创造利润和价值。
如何实现高增长高质量？今天没时间说，也不是我能说清楚的。我希望我们每一个企业，每一个团队都回去自己思考，如何去实现，这是我们未来几年要做的事情。
但是，让我给你举个例子。比如高质量需要考核财务指标。如果我们的目标是降低负债率，防范风险，就要把正向现金流作为核心指标，把现金流放在非常重要的位置。对于上市公司来说，净资产收益率非常重要。投入的钱创造了多少价值？这可能才是我们应该重视的高品质。
我认为我们应该采取的具体行动是什么？我也有两点。
第一个动作和防疫一样，是动态清理亏损的业务单元。除了创新业务部门，所有的企业，所有的部门包括所有的门店，只要是亏损的，都会实行动态清零。虽然可能没有全部实现，但是这个方法很有效。
如果态度不好，不够重视，先给个警告。如果你因为控制不好出现问题，对不起！如果你不改变你的想法，你可以改变人。如果做得不好，可以松绑脱帽。这个方法很巧妙。因此，我们的高质量发展是从亏损企业、部门和单位的动态清理开始的。
为什么我要讲颗粒度，就是要看有多少家店是亏损的，这个是可以核算的。如果我们赔钱，我们会先搬家。绝对有效，看我们能不能改！
什么好操作？
运营就是每个单位都赚钱，赢了就是最好的，赢了就是往前看，不要看眼前的困难，大家都跑吧！
第二个动作是对毛利低、效率低的企业和个人进行“精准扶贫”，就像脱贫一样。为什么中国没有贫困地区？集团一定要把321进行到底，大家要有统一的认识和思想。在商务对话中我也学到了很多。
抓企业就是抓人，就是抓两头，取中间。我们会坚持每个季度奖励好的业务单元，也会为毛利不达标或下滑的业务单元组织推广班，或者在创意上做文章。需要改变的是思维方式，思维习惯，工作方法。
因此，如何实现高质量和高价值取决于我们所有的企业。我们今天提出的是一个战略方向，或者说是一个战略目标，或者说是下一阶段的目标。
03
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