白酒行业并购案例

白酒行业是中国消费品行业中最具文化特色的传统行业。白酒消费与老百姓生活息息相关，白酒企业在产值、税收、就业等方面为国民经济做出了重大贡献。

中国白酒历史悠久，酿酒特色和产品文化逐渐形成了全国名优白酒和区域白酒长期并存的品牌和市场格局，为优势白酒企业实施兼并重组、获取品牌资源和酿造资源创造了更多的机会和条件。

因此，随着我国国民经济的快速发展和消费市场的不断升级，白酒市场越来越大。以解决产品多样化、区域市场份额提升、酿造或营销核心能力提升、品牌影响力提升、抗风险能力提升等问题和困难。，世界各地的白酒企业都通过并购来寻求快速发展。

但由于行业的特殊性、缺乏科学系统的战略规划以及地方和个别保护主义的影响，白酒行业的兼并重组不同于其他行业，可复制或借鉴的模式和经验并不多。盲目的兼并重组导致很多失败案例。

从帝亚吉欧吞并方水晶的白酒行业并购重组成为白酒外资并购第一案后，稻花香通过资本并购整合关公房和昭君，洋河合并双沟完成苏酒两大名酒的强强联合，金世元完成战略风险投资的引入。

有全国二线名酒，区域名酒，横向并购，纵向并购，混合并购。

纵观中国白酒行业，兼并重组后行业整体状态如何？

白酒行业兼并重组的特点

根据白酒产品的特点，中国白酒因酿造原料不同，大致可分为浓香型、酱香型、清香型和其他香型。

作为白酒的微生物发酵产物，受土壤、气候、水源等客观环境因素影响明显，我国适宜酿造的优质产区分布已基本形成。

中国白酒历史悠久，加上白酒及其产品的天然特性，逐渐形成了全国名优白酒和区域白酒长期共存的品牌和市场格局，为优势白酒企业通过并购获得品牌资源和酿造资源创造了更多的机会和条件。

从白酒企业的特点来看，由于我国烟酒行业长期以来是重点监管行业，即使白酒企业在改革开放后逐步改制放开，进入市场竞争阶段，大部分大型白酒企业仍然保持国有控股形式。

比如，中国19家白酒上市公司中，民营控股的只有5家，占比不到30%；9家上市公司中，营收规模排名前十的均为国有控股企业。

因此，中国白酒企业的发展更多地受到政府相关政策和行为的影响。

同时，19家白酒上市公司年营业收入占全国40%左右，销售额占20%左右，但利润占比近60%，说明白酒上市公司具有资金和资源优势，是行业内进行并购重组的主力军。

总的来说，由于白酒行业的品牌文化和酿造环境的资源禀赋特点，出现了很多小而美的企业进行并购。由于白酒上市公司国有控股、高利润的背景特征，形成优质白酒公司的并购需求。

随着中国产业结构调整和消费升级的不断演进，未来白酒行业的MA业务将不断深化，优势企业以大带小相互结合或共赢的MA案例将不断增加。

白酒行业的兼并重组趋势

白酒行业未来五年的两个主要特征是:集中度越来越高，竞争越来越激烈。白酒企业并购的主要趋势如下。

消费升级促进明显。

随着国民收入的增加和消费结构的升级，中国白酒产业升级趋势明显。虽然整体白酒市场趋于饱和，但中端及以上白酒需求大幅增长。预计2023年中高端白酒市场规模将达到7874亿元。

因此，白酒企业兼并重组应更加注重产品品牌和市场渠道的协调，即市场和业务的融合发展是企业兼并重组的重点。

品牌集中度持续提升。

白酒行业经历了三轮兼并重组，随着国家对食品安全、生产、环保的强制性规范和整治，行业内最早的人人会酿酒、村村通酒厂的现象逐渐得到规范和改善，落后产能逐步升级为优质产能，家庭式低效管理逐步升级为现代企业管理。整个行业的集中度越来越高。

优质生产能力的提升代表着对技术人才的需求越来越大，现代管理的升级代表着对管理人才的需求越来越大。人才结构优化是白酒行业兼并重组的重要考虑因素。

整合速度逐渐放缓。

叠加新冠肺炎疫情的影响，2019年以来白酒行业MA率一直在放缓，这表明行业内的MA正趋于理性和审慎。分析原因，白酒企业从事行业MA的主要目的是获取品牌文化、酿造环境等资源，整合市场与业务、人才与核心能力。

以大量的案例证明，白酒企业的管理存在着社会、政治、经济等不可控因素。除了有利因素，MA也会带来法律、金融等风险。各种风险和矛盾仍然需要在持续的管理优化过程中识别和解决，以实现企业的健康稳定发展。

白酒行业兼并重组中的几个问题

目前，从中国白酒行业的MA案例来看，大部分MA活动为企业业务和市场拓展开辟了新的渠道，但仍存在一些问题，主要体现在以下几个方面。

缺乏科学系统的MA战略规划

受传统观念的束缚，中国大部分企业家和领导者都把企业当孩子，没有特殊原因不愿意失去对企业的控制权。

因此，大部分白酒企业的领导都不会提前谋划，通过行业内的并购或被并购来为企业的跨越式发展增添新动能。企业更多时候是在生产经营出现重大问题，或者业绩大幅下滑无法恢复的时候，被迫寻求并购。

实施MA的企业前期没有科学的规划，只是根据市场上的MA机会来研究具体项目的对策。MA的决策缺乏一定的完整性和大局感。

另外，白酒行业作为传统制造业，从事白酒生产、质检、营销、生产管理等工作的基本人才居多。投资MA活动的开展更加依赖于相关证券中介机构，往往导致MA决策失误或交易方案设计出现偏差，导致MA后战略匹配度较低，取得的业绩与预期目标存在差异。

合并后，企业重组整合的效果并不理想。

它是MA的起点，重组和整合是实现MA目标的关键。即使MA之前的交易计划和合同条款都设计得很好，但重组和整合的实际操作涉及对消费市场的解释、利益的重新分配、不同文化的融合等。任何一个方面处理不当，都可能耽误重组进程，效果不佳。

比如，一些经验不足的MA管理者忽视了后期整合可能面临的市场、人才、资金、法律等方面的问题，过于注重短期的财务效益，以至于长期的整合效果很可能达不到预期。

以及地方和个人保护主义的影响。

行业整合过程中国大部分大型白酒企业都是国家控股，对地方国资、地方税收、就业都有重大贡献。政府不愿意轻易失去对重要白酒企业的控制权，从而降低一些资源整合的可能性。

同时，我国中小白酒企业多为民营企业，往往对企业的健康和长远发展考虑不够，存在“小富即安”的思想，因此往往不愿介入资本市场，导致低效落后产能无法及时转换升级；政府对这类企业的决策影响不大，同时支持力度明显较低，导致小型白酒企业往往自生自灭，劣势进一步凸显，不利于白酒行业整体竞争力的提升。