实现你的人生价值

做企业绩效管理，首先要做的就是“改变认知”。

把大家从“扣钱、收表、分级、拿表”的传统认知中，从其他企业失败案例的印象中释放出来，告诉他们绩效管理的意义。

做一件事，如果团队里没人理解或认可，能做好吗？那是不可能的。

如果一开始就能用管理流程的概念来理解和传达绩效管理的理念，就能获得员工的信任和部门主管的支持，绩效管理成功的可能性就更大了。

今天这个案例讲述的是京东集团引入绩效辅导的故事，以及绩效成长在这个企业的应用。

对于JD集团来说，引入绩效的深刻意义在于:目标是个人价值的体现，能力是价值实现的保障，绩效是鼓励分享的唯一标准。期待这个案例能给渴望业绩变革的企业以启示。

项目背景

JD集团成立于1998年，是一家以治疗问题皮肤为使命的公司，秉承先治疗患者，后治疗他人的“医生之仁”，为受损皮肤问题患者提供痤疮、过敏、斑点、面部生长等35种皮肤问题的解决方案。

京东集团现拥有三个护肤品牌、一个祛痘连锁体系和一个化妆品RD及生产基地。

经营层面:2019年以来，销售额和利润持续下滑。1-10月，与2018年同期相比，销售收入下降15%，净利润下降20%。

管理层面:管理者习惯做执行者，总经理疲于奔命，无法推动集团迫切的发展和进步。

原始响应

京东集团采取了以下措施来改善其停滞不前的业务状况，但收效甚微:

1.扩大招聘。

销售收入大幅下降，销售缺口通过扩大销售队伍来填补。

2.拓展渠道。

渠道贡献低，不断开发新的渠道，开拓更多的市场环节。

3.拓展品牌品类。

拓展多品牌运营，细分产品功能，多点出击。建立三大事业部，专注面部祛痘、面部过敏、线下连锁面部治疗。

4.匹配多品牌运营的产品设置，开发多种细分市场产品。

学习新知识

领导层在逐层研究业绩增长历程后发现，集团所处的行业、市场、客户都在增长，但不能乘势而上的主要原因有:

1，目标一般。

只有集团的营收和利润目标，而没有“上面一根针，下面千条线”的课程核心逻辑来对“省钱有多快，多容易”进行实质性的分析，把集团的目标聚焦在各个部门的核心价值观上。

2.强烈的依赖性

集团成立20年来，对管理者的要求一直是“简单执行”。集团管理层平均年龄30岁左右，朝气蓬勃，富有激情，执行力一流，但习惯于等总经理分配工作。

事业部总经理和各部门经理不可能围绕核心工作价值的达成，独立思考部门工作的重点和关键点，并确定为主要工作内容，必然是一致达成的。

3、盲目加人

陷入低效、缺人、增人、低效、缺人、增人的负循环。

解决办法

为了解决这些问题，打破思维惯性和习惯，彻底推行集团管理改革，如何在全员思想动员后推进绩效辅导和变革？

对JD集团绩效提升的认知高度统一，员工年龄适宜，富有激情，可塑性强，是教师作为企业项目选择承接的团队成长优势；董事长服务客户投资员工，注重业绩，有分享的大格局，这是老师选择承接企业项目的老板格局的优势；总经理能力强，敢于承担，在业绩面前敢于承担责任，一流的学习能力、转化能力、执行能力，这些都是教师选择绩效负责人在企业承担项目的优势。

团队执行能力强，董事长格局广，总经理一流。老师们针对JD集团的核心问题开出以下药方，教他们掌握工具，提升能力，成就业绩:

1.建立和完善目标体系。

延续绩效成长过程中建立目标体系的核心逻辑，重点梳理部门的价值点。通过对价值链的梳理，找出各部门的核心价值点，投入产出的关键点，并以此作为部门领导的工作价值标准。要深入思考找到核心业务的根本抓手，呈现工作内容的源头，完善优化的数据衡量立足点，形成集团和部门的价值导航图。

2.解放最高领导人。

狠抓各项事业、各部门一把手在分析能力、事前安排能力等方面实现各自核心目标的培训，抓住四个核心环节解放一把手。

(1)提前梳理实现目标的关键行为逻辑、关键落地动作、关键达成要求、关键责任人、关键检查人；

②提前梳理好行为和动作的标准，让员工在工作中有清晰高效的标准动作，并直接遵循；在达成目标的过程中整理好跨部门交接棒的内容，管好自己的地，不要给别人添麻烦；

③提前梳理达成目标的风险控制点，提前预防。一是让领导少操心，二是把自己从救火的状态中解放出来，防患于未然；

④梳理后，通过推演进行回顾和定稿，并以行动计划的方式输出，通过跟踪行动计划日，每天在群里发布，保证说的做到，做的和做的结合起来。

项目结果

1.2020年在疫情影响下，京东集团营收达到挑战目标，成为面部护理产品细分市场行业销售冠军；

2.2021年，京东集团营收达到合理目标，仍保持行业冠军地位；

3.三大板块负责人透彻理解目标，把握业务关键价值点，解放总经理:

①业务分析能力、工作布置能力、对下属工作的管控能力、对事业部及部门负责人核心员工的培训能力有较大提升；

②总经理有时间休养，谈恋爱，2021年找到了志同道合的人生伴侣。

4.京东集团业务受控，中高层管理能力的快速提升，自我管理和行动都值得信任和授权。集团适时增加了两种规模扩张行为:

(1)成立新的事业部，以脱色、美白为主要职能；

②建立自己的化妆品RD和生产基地，实现全产业链。

总结

对于JD集团:目标是个人价值的体现；是实现能力价值的保证；绩效人员去留是唯一标准，高官鼓励分享；

对于行业来说:市场大，诱惑多，但没有年轻、思路清晰、知行合一、执行高效的中高层团队。所有的机会都是陷阱，会让从业者失去主线，盲目扩张，千疮百孔，最终沉入太多的机会。

对于其他行业:京东集团是集技工贸运营于一体的集团公司。以上做法适合各板块的业绩突破。从小到大，底层逻辑高度可借鉴:

①RD与生产的结合适合制造业；

②代理商的梳理适合贸易公司；

③线下连锁店的梳理，适合零售业。

要回答绩效考核和绩效管理的区别，首先要搞清楚什么是绩效管理和绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个阶段和一个环节。没有绩效管理就谈考核，无异于缘木求鱼。