“文旅+地产”模式已经走到尽头。
近两年来，文化旅游产业面临着巨大的压力和挑战。一方面，疫情影响下的旅游限制和消费萎缩，使得旅游模式和需求发生了很大变化，传统的门票经济难以为继；另一方面，房地产行业持续爆发，“文旅+地产”模式走到了尽头，大量民间资本退出。
在这个关键时刻，各级国有文化旅游集团成为旅游开发经营的主流。近年来，各省市与三家旅游央企一起建立了地方文化旅游平台。这些国有文化旅游集团具有强大的背景优势、网络优势、资源优势、资金优势、信用优势和融资优势，应该肩负起行业责任和社会责任。但是从实际经营情况来看，基本没有什么成绩。如果没有利润，如果没有工作，就没有社会效益。
那么问题出在哪里？如何打破局限，逆势出击？笔者提炼分析了经建智库咨询的一些国企案例。
01内部机制问题1.管理和决策机制
“政企不分”是目前国有文化旅游集团普遍存在的突出问题。这些企业不仅是文化旅游的经营实体，还承担着一定的政府指令性任务和社会责任。其主要领导多为“官员”，往往从政府部门或大型国企中选拔，都有一定的行政级别，只有少数会选拔专业领导或社会招聘。导致大量政府领导身居高位，缺乏专业知识和经验，对行业格局不熟悉，对行业趋势把握模糊。
任何企业的发展都取决于核心层的眼光和能力。为了在任期内面对复杂的外部环境并做出成绩，领导者的专业能力需要迅速提高。对内要梳理制约企业发展的痼疾，对外要借力外脑智慧，帮助企业升级转型。优化企业管理体系，提高管理层的决策能力，以及下属团队的专业执行能力。
还有就是多头管理的问题。因为政企不分，需要面对的“上级领导”很多，很多领导意见不一，要充分尊重。在一些咨询项目中，我甚至见过市委书记亲自“指导”。当然，这种“上级意见”往往是出于非市场目的，导致管理层后患无穷。如何平衡企业的经营效率和各级领导的“权威”外行指导，也是一门技术活。
当然，最好在源头上避免或缓解这些问题，对旅游发展平台的顶层结构进行优化和梳理。这是地方首长、主管领导、SASAC领导人等更高层官员需要考虑的问题。
2.考核和薪酬机制
由于国有机制的问题，特别是在内陆地区，有许多国有文化旅游集团的考核和薪酬机制僵化。这对于按市场规律选拔优秀职业经理人、打造职业团队是非常不利的。我们都知道，即使是非常正确的决策，也需要一个执行力和创造力都很强的团队来实现。但是，从上到下，人浮于事恰恰是国有文化旅游企业的常态。
因此，需要将现代管理制度引入企业，这在包括国企在内的很多大企业都有很多好的案例，但在文旅行业还是相对滞后的。包括建设良好的企业文化，重视“员工、客户和股东的利益”，结合股权多元化改革；扁平化和矩阵式组织结构，加强信息沟通和管理；高度重视人才，有很强的薪酬激励，结合科学合理的KPI设计，形成企业内部的岗位竞争意识；全面的操作标准和培训体系，每一级都有完整的SOP和系统的培训计划；重组业务流程和节点控制体系，使各子团队严格按照关键节点高效运作；重视市场营销、渠道拓展、产品创新，以及相关人才的培养和吸引。
02专业能力问题领导的专业能力会直接影响决策能力，而这个缺陷是最致命的。一个文化旅游项目的投资决策往往以亿为单位，因失误造成巨大损失。在我接手过的咨询案例中，有的投资100亿难以收场，有的怕投资失败，承担责任却无所作为。与地方政府签订的各种投资协议，往往责任不清，条件不对等，合作路径不明。这不是个案，而是普遍现象。
专业能力缺陷有两种，一种是专业知识缺陷，常见于政府部门和其他企业选拔的领导；另一个是眼界认知的缺陷，常见于旅游口岸领导大谈“我旅游几十年了”。地处偏僻，信息闭塞，观念落后，再加上固执守旧，往往最难遇到这类问题。说到这，我只能说:“你领导的真聪明，你说的都是对的……”
提高专业能力，首先要实地看大量国内项目案例。我们不仅要看优秀的、知名的案例，还要看一些大企业投巨资却失败的案例，这样才能更好地学习和启发他们。与其浮在表面看一看，转一转，不如和项目案例的业主深入了解项目的起源、发展、经验和教训，真正开阔视野和认知。
业内的领导朋友经常问我，周老师，你是怎么提升自己的专业能力的？可以推荐一些专业书籍吗？其实书是可以读的，但只能启蒙。它们实际用处不大，行业变化太快，书本上的陈词滥调太多，信息传递太慢。最快的捷径是查看项目和收集信息。当你每年看几十个项目，和管理层碰撞，和中层管理交流经验，和基层员工打听日常情况，深入每个项目的成败，不断推敲商业逻辑和市场特征，你的眼光很快就不一样了。
第二，你要多听。固有的职业缺陷需要外脑的帮助。但是，各种各样的专家很多，观点不一。假名鱼龙混杂也是常有的事。到底是谁在听？这听起来可能都很合理。越听自己的想法，就越迷茫。所以，一方面，项目考察和专业研究可以提高自己的眼光和判断能力，然后根据企业自身的实际进行判断是非常重要的；另一方面，既然是企业的商业行为，更看重的是专家提供的商业逻辑、对市场数据的分析以及对发展趋势的敏感度。
对于选择合作企业，也要“多听听”。比如我有一次开会，听到一些政府或者国企领导说我们和某知名企业合作。我一下子笑得停不下来。因为某某企业是业内有名的大忽悠，什么都不会。各地的投资人、合伙人、甲方、员工，几乎无处不在。行业口碑极差，甚至一下子就能发现大量负面信息，资金流向相当危险。但是包装好，政府公关好，不是圈内人自然不知道那些差评。这种情况并非独一无二。就在去年，打造了行业顶级项目灵山景区、点花湾的灵山集团，曾发函警告部分企业不要以“项目负责人”、“第一操盘手”的名义招摇撞骗。所以作为企业的决策层，一定要深入行业，不仅要听各个合作伙伴的公关，还要听行业的口碑，避免踩坑。踩了之后也被业内嘲笑为钱多的傻子。
总结，多听，多看，多思考，提高专业知识和眼界认知，逐步形成一套适合企业自身发展的路线图和方法论。
03资本流动问题虽然国企在融资上有先天优势，但只是“原则上”。事实上，很多国有文旅集团由于历史劣势过大、长期经营不善、优质资产匮乏、资产负债率过高等问题，往往融资很少空。一些企业为了维持经营，加大融资，甚至靠资金过日子，大大增加了财务成本。对于利润率低的文化旅游行业来说，这就是入不敷出。这些情况在经建智库的咨询案例中很常见。此时，优化资产结构、盘活资金流、化解风险、增强融资能力、减少非信贷融资是未来经营业绩提升的关键。
我认为可以从以下几个方面入手:
1.清点和分析现有资产。国有文化旅游集团的资产大多是指令性分配，历史遗留问题复杂。企业目前的资产属性是有划分的，如具有良好的资金流或盈利能力的优质资产，以及通过研判，具有公允现金流或发展和盈利潜力的可推进资产。这些资产往往是政府指挥造成的，但质量很差，不得不继续投资/经营。它们是有政治意义，有社会影响力，但持续亏损，靠补贴维持，前期投资决策失误的形象资产。
对于不同属性的资产，应采用不同的策略进行诊断和优化。
2.构建产业闭环。梳理企业资产，分析特色优势，设计互补闭环的商业模式。聚焦“融资-投资-开发-运营-渠道-资金流”，构建完善的产业闭环，保障商业模式的落地。
3.有“摇钱树”。一些国有文化旅游企业将有大量收入来自非文化旅游业务，如房地产、商品贸易、医疗/医疗服务、基础设施、能源、交通等。，会来回反馈文化旅游开发的亏损和资金流。如果能把这些独特优势的一部分和文化旅游结合起来就更好了。
4.集中现金流建立/收购优质资产。好钢要用在刀刃上，现金也要。优化资产结构的核心是创造一个或多个能够持续产生现金流的优秀产品。往往一个产品可以支撑上市公司的利润和价值，也可以提高其融资能力。比如CYTS的乌镇和古北水镇，复星旅游的三亚亚特兰蒂斯等。
同时，随着疫情的常态化，巨大的资金压力迫使越来越多的民营文旅/地产公司低价出售重资产，其中不乏品相良好的优质资产，这也是低水平起步的好机会，应抓住历史性机遇。
5.剥离低效资产。有所为有所不为。对于低效甚至高风险的资产，即使前期有一定的“沉没成本”，也要与SASAC协调，果断剥离。在现有的投资协议和资产包中，尽可能将无利可图的配套基础设施投资转化为可以获得资金流的经营性资产。在经建智库给咨询客户的资产优化建议中，也提出了类似的投资置换方案。这将存在于地方政府的新谈判和投资项目的新规划和调整中。
6.严格控制新增投资。注意，“严控”是指以更严谨的态度和方法来审查新的投资计划，使每一笔新的投资都是为业绩增色的有效投资。而不是不作为，以“严控”的名义，不投资就没有风险。这叫懒政。严控新投涉及科学的投研，严谨多元的投审，充分听取没有相关利益的专业第三方的意见。企业要做好投资，对专业能力也提出了很高的要求。
7.提前做好资产证券化和上市准备。充分发挥国有财产、文化旅游财产、乡村振兴财产在资产证券化和上市方面的政策优势。在优化资金流向的同时，要做好与资本市场对接的准备，有些工作要提前做好，以防后患。部分资产从轻到重剥离，整理成优质资产包，用好金融工具，确保金融支持可持续发展。
如何确定自己的发展战略是困扰很多企业的问题。当然，这完全取决于各个文旅集团的情况和可以调动的各种资源，具体情况具体分析，根据战略定位设计商业模式和产业闭环。
但无论战略定位如何设计，都要契合和利用当前时代和行业的大趋势:适应疫情常态化，传统的开发运营模式在政策和经济条件下难以为继，在文化和旅游的融合下产业特征发生了很大变化。它可以概括为以下几个特点:
1.政策受到跨省限行、疫情遏制、景区减少免费的多重压力，整体客流减少近一半。传统的旅游商业模式是不可持续的。
2.资本方面随着房地产行业进入“黑铁时代”，过去对于房地产资产“旅游+地产”的开发模式已经成为过去，只看房地产的暴利，不考虑文化旅游的营业收入。
3.跟团游大幅缩水，旅行社倒闭。以往景区团体游客传统的“人头费”经营模式受到了极大的冲击。
4.旅游半径缩短，省内游和周边游市内游成为主力。单次出行时间周期短，难以挖掘消费。
5.经济不景气导致消费能力降低，长途旅行越来越倾向于小众高端假期，也就是那些不受经济不景气影响的有钱有闲的高收入人群。
6.随着城市更新的加速，传统商业大量过剩，过度向文化、文旅、商业为一体的特色商业过渡。传统的商业管理公司在这方面也是一个新的领域。了解这类项目的特点需要时间和过程，竞争力不强。
在后疫情时代、后地产时代，文化旅游的发展必须依靠精准的战略定位，更新商业模式，研发特色产品，强化运营能力，才能逆势打开活路。
05品牌建设问题对于国有文化旅游集团来说，品牌建设可以先易后难，分三步走:
1.利用本地资源优势，打造线上名人流量景区，树立企业项目品牌。
国有文化旅游集团的一大优势在于对国有旅游资源的掌控能力。京鉴智库咨询的一些类似客户，拥有相当多的优质存量资源，但开发利用非常简陋。只要解决了资金流问题，选择最优质的资源作为重点项目进行改造升级，只要定位准确独特，用“风景度假区”的思路进行高质量开发，还是有很大的可能打造区域标杆产品的。
2.形成标准化输出能力，树立企业管理品牌。
加强运营能力提升，完善文化旅游项目系统管理、招商、营销、服务维护等人才储备。，组建专业运营团队，形成标准化输出模块，提升景区运营托管的行业影响力。在企业影响范围内，整合薄弱但优质的旅游资源，进行轻资产输出和合作模式，形成新的业务增长极。在推进重点景区升级过程中，研究教育、健康医疗、文化创意、旅游演艺、节庆营销等新业态。将视情况延长，以提高运行效率。
3.加强/获取知识产权储备，建立品牌优势。
优质IP本身就相当稀缺，所以加强国内外优质IP的储备和存储，为产品输出和业务拓展奠定内容和品牌基础。在IP的基础上，进行一整套软硬件产品研发，结合运营管理能力，可以形成一套产品体系。此时甚至可以带动整个企业的形象转型，成为高品质、国际化、平台化、高端化的文化旅游发展集团。
06乐章结尾部作者总结了以上一些常见问题。当然，每个家庭都有自己的经历，独特的优势，历史的问题和局限。所以本文只能提供一些有价值的思路和思考方向，而不能面面俱到。对于未来的发展路径，还是需要各家的管理层花足够的时间去寻求和统一思想。
今明两年是“十四五”规划的开局之年，也是疫情底部的生存之年。只有练好内功，抓住机遇，才能抓住未来。
*本文仅代表作者观点，不代表环球旅讯立场。
作者简介
环球旅讯特约评论员周
周，经建智库创始人兼首席分析师。上海交通大学海外教育学院主题公园研究院学术委员会委员、高级分析师，中国主题公园研究院研究员，广东省旅游协会投融资专业委员会智库专家。注册会计师、注册税务师。
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