科学家创业的三点建议。
作者|张鹤
编辑|刘景峰
“最近我经常碰到一个情况:创始人来和我开会，讨论的问题往往围绕一个主题——‘公司发展太快，如何有效管理组织？’"
这不是在凡尔赛，而是经纬创投创始管理合伙人张颖面临的真正问题。也是经纬发现投资机构在科技投资领域越走越深后，必须帮助科技企业创始人解决的问题。
收入暴涨，团队壮大，这是好事。但是，如果创始人和管理者不能抓住企业发展的缰绳，隐患可能会对企业造成致命的打击。随着科学家创业时代的到来，曾经是大学教授、实验室的科学家，变成了科技企业的创始人。而处理合伙人关系、调整人员结构等管理工作，往往不是他们在象牙塔里所擅长的。
美国一家专门从事科技成果转化的公司Bastille曾经做过一个调查:美国高校教授创业失败率达到96%~97%惊人。所以，巴士底在选择合伙人时，并没有把大学教授的创业项目列为首选。
但科学家创业已经成为这个时代不可忽视的浪潮，政策法规也在逐步完善。2021年12月24日，十三届全国人大常委会第三十二次会议表决通过了修订后的《中华人民共和国科学技术进步法》，其中“加强职务科技成果权属改革”成为重点。也就是说，如何让科技成果商业化转化的过程更加有据可依，如何通过长期完善的股权、期权、分红等方式激励科技人员。，引起了立法者的注意。
在科技提升生产力的时代，科学家创业的成功案例越来越多:中科院计算所研究员、博士生导师陈创办寒武纪，香港中文大学信息工程系教授唐晓鸥创办商汤科技，慕尼黑大学计算机博士创办地平线...在生物技术、半导体等高技术密度领域，掌握核心技术的科研人员选择创业来完成技术转化的现象越来越普遍。
不考虑技术本身，科研人员如何创业成功几率更大？这不仅关乎科学家本身的价值能释放多少，也关乎中国的科技实力能积累到多强。2021年12月23日，在经纬分会创汇大会上，张颖与东方空联席CEO姚松、三叠创始人兼CEO程森平、北京震旦律师事务所创始合伙人周丽霞、韩坤律师事务所合伙人李超英经过讨论给出了参考答案。
1.科学家寻找合作伙伴:制定规则并保持耐心。
清华大学前副校长石曾说:“压死骆驼的最后一根稻草是鼓励科学家创业。”
他还补充了一个解释，“一个人不可能既当大学教授，又当公司经理，同时还管财务。”
作为中国顶尖大学的掌舵者和某大科技公司的座上宾，的话并非危言耸听。其实国内科学家教授的失败案例很多。
比如2019年陨落的无人赛道“本土明星”Roadstar。Roadstar的三位创始人童仙桥、、梅都是在美国获得博士学位，然后他们三人先后进入美国的研究所并相识。2017年，三人离开美国研究所成立Roadstar。创始人耀眼的学术背景和工作背景，让Roadstar的估值在一年内飙升至4亿美元，1.28亿美元的融资额是当时业界A轮融资之最。
然而，这次融资后，面对飙升的财富，创始人团队因为股权分配问题，一直在争斗。最终投资方对平仓和止损失去信心，三家联创投资方承担了上亿的连带债务。
故事和技术同时到位。Roadstar为什么会落得如此惨淡的结局？
或许可以从创业初期的一个小故事中看出背后的原因:一位参与Roadsta早期融资的员工曾向媒体爆料。三位创始人在创业初期接触投资机构时，提出的股权分配结构是“绝对平均”，即三人的股比完全相同。某投资机构认为这是联创团队不够成熟的表现，拒绝了这个项目。
为了推进融资进度，三个人修改了股权结构。天使轮和A轮融资后，童仙桥持股16.8%，梅和分别持股10.2%。虽然数额上有差距，但谁也没有“绝对控股”的决定权。
对于科学家创业来说，不要单打独斗已经成为共识。今年12月初，在张颖的“对初创企业的九条建议”中，第一条就是“找一个值得拥有一定股份的商业伙伴和联合创始人”。
但既然是合伙企业，就会涉及股权分配。但如果与利益挂钩，稍有偏差，不完善的所有制结构就会成为对人性赤裸裸的挑战。
周丽霞律师在经纬分局创汇活动中强调“三个或三个以上合伙人共同创业，必须有一个决策者。”即股权分配时，必须是“1>2+3”。比如“7:1:2”或“6:1:3”的结构比“5:2:3”或“9.5:0.3:0.2”的结构更好。对于如何把握控制权，除了股权比例的设定，李超英律师还提到了“设定投票权”和“维持董事会多数席位”的方法。
良好的产权结构和制度是支撑合作社结构稳定的基础。Roadstar的故事并不独特。“平均分配”或“分享话语权”的背后，其实是联合创作团队之间缺乏信任，希望相互牵制。
在周丽霞看来，当一个好的规则被制定时，它就被遗忘了。“人性是复杂的。在巨大的利益纠葛面前，很难有人抵制诱惑，完全不计算自己的得失。”股权结构的作用是防止联创团队互相算计“我这样能拿多少，我那样能拿多少”，而是让合伙人知道“我投入工作，结果有保障”。
三个人联合创业，或许在初期，掌握技术的人贡献最大，但以后会是这样吗？如果后期有新人参与，股权结构应该如何调整？这就要求公司“在前期制定规则时包含动态调整机制”，防止不公平的贡献和激励。
但对于创始人来说，确定规则只是硬性要求的第一步，更难的是确定自己找的是“对的人”。“这就像坠入爱河，时间的验证是不可或缺的，你不能因为被渣男伤害过一次就不再相信爱情，”周丽霞笑着说。“这是最难的一步，但创始人要树立信念，相信一定会找到。”
2.科学家掌舵:破局就破局，视野就开阔。
在商界，变化是唯一不变的。行业适应环境变化，企业寻找更好的方向，这很正常。但这也会带来与人才双向选择的新问题:如何根据市场要求改变战略重心？如何进一步调整人员结构？
高校教授创业，往往会找自己的学生作为公司的第一批员工。但是学校里的科研人员和企业里的工程师不能直接划等号。“对于学生来说，如果能做一个新的算法，他们会很开心”。魏尧说。他在科创会上分享了自己创业时期的经历。“当算法初步完成，进入根据客户需求不断调整参数的阶段，就会有人失去兴趣。”
在硅谷，科学家创业有一套相对成熟的“套路”:首先，科学家成立拥有核心技术的公司；然后找投资机构和律师完成专利申请；最后，找一个不仅掌握工程技术，更重要的是能够帮助创始人将技术转化为产品的工程师团队。
“技术不等于产品”，程森平博士在经纬科技部创汇活动上分享了她的观点:科技创业者普遍的误区是“好的科学理论会带来好的技术，好的技术会带来有市场竞争的产品，最后是更好的商业回报”。但实际上，三者之间并不存在逻辑闭环。每一步都是下一步的基础，但不一定产生下一个结果。
科研人员对创新的执着有时甚至会成为企业发展壮大的绊脚石。对技术的追求可以提高，但是在思考产品模式的时候，也要考虑市场的接受度。
这个逻辑最直接的体现在现在的芯片领域。展讯芯片因成功量产全球首款GSM/GPRS多媒体基带集成单芯片而一战成名。其创始人陈大同在2018年发表的一份自我报告中写道，“从一家纯粹的技术公司到一家以市场为导向的公司，它必须彻底改造。”让他发出这样的感慨，是因为他的团队走过了这条弯路。
手机刚有MP3功能的时候，展讯芯片已经开发出支持单声道64kps的芯片。但该公司的技术团队反对在市场上销售这款芯片，认为“水平太差，不能体现公司的技术水平”，并提出“再给我们一年时间，我们一定能开发出256kps的双通道芯片”。
结果就在这研发的中途，突然之间，市面上出现了无数的MP3手机，用的都是联发科的mono和32kps的芯片！
“如果技术的理想是100分，一达到70分就卖掉。不要犹豫。”魏尧说。
从科学家到企业家，是全方位的身份转变。研究人员的理论和技术是基石，但从技术到商业模式，要经过中间的重重关卡，创始人要学会开阔视野——从只关注“单点”的技术创新，到关注整个公司、整个行业的实时动态。
程森平还特别提到，现阶段中国企业家要“扎根中国，放眼世界”:要了解中国政治，了解全球格局，思考和了解动态，不被表象迷惑。
其中，当下特别重要的一点就是梳理全球供应链问题。给张颖创业者的一个建议:在疫情常态化的背景下，国际大公司反应慢，全球供应链无力，对中国企业来说是挑战也是机遇——中国有全方位的产业供应链，创始人要敢于找一些产品性能能达到国际一线品牌80%的小公司一起成长。除了开发和迭代自己的产品，创始人还应该有勇气拉动供应链上的企业一起快速成长，这样才能成为企业整体竞争力的一部分。
3.低头入局，气度很大。
中科视拓创始人刘鑫博士毕业于中国科学院计算技术研究所。他曾对媒体提到，“买原材料的时候，如果我告诉别人我是中科院的团队，等我博士毕业就给我10万；如果我说高中毕业就出来，大家都会报原价三五万。所以，当你发现自己将要面对这样一个商业市场的时候，你需要给自己自由。”
放下空自己，快速学习，不断迭代，这是创业者自始至终都要面对的功课。中国的科技企业从创立之初就不得不面对全球竞争。在公司发展的过程中，团队的构成必然会越来越复杂:有不同体制、不同国家培养的各类人才。程森平认为，面对团队成员不同的文化背景，打造企业自己的文化是最重要的。
“创始人可以回忆起自己公司的‘核心转折点’。”张颖说，基本方法是一个宝贵的经验，可以在未来复制。在张颖看来，每一个创始人都应该具备深度抽象的思维能力:核心转折点发生的背后，一定有更深层的底层逻辑，与运营手段、团队升级、资金周转等密切相关。高管团队的日常习惯会通过重新整理、提炼、采取下一步行动而形成，将公司的发展状态和节奏带上一个新的台阶。
现在，从海外回来的创业者越来越多。如何适应本地化环境，与国内政府建立渠道，也是创业者需要关注的话题。“资本、运营商和土地，尤其是随着公司越来越大，将需要政府资源的更多支持。”
创业是一个不断“跃龙门”的过程，每一次尝试的背后都是团队的一次成长。在张颖看来，创始人首先要对自己诚实，拥有全能型人才是难得的，所以团队更重要。
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