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“意外不会饶过所有人，意外会回报所有人，比如关注我的人。”
自从有了农民工，热衷创业的年轻人好像少了。很多人已经花光了父母的钱，宣告了自己的生意失败，重返工作岗位。
据不完全统计，中国初创企业的失败率高达80%，初创企业的存活率不到三年，大学生的失败率高达95%。
当然，深圳作为创业的天堂，从来不缺乏活力。经常有人不信邪，问我们创业的问题。其中一个问题给我留下了深刻的印象，也是最令人担忧的:
“朱律师，我现在和朋友一起创业。有人贡献，有人出地方，我们打算做……领域。这种情况下，三个人的股份应该怎么分？”
来吧，不管你害怕什么。我为什么担心股权分置？因为股权分割会奠定内部纠纷解决机制的基础，而死去的创业团队大多从内部开始分化突破，最终导致公司分崩离析。
如果你是运营商，你怕一年左右就做两个[/k0/]吗？如果你是投资人，你怕你投出去的钱一去不复返吗？
答案是:绝对害怕，因为没有人愿意为此买单。
考虑业务范围、工作强度、工时和人力、场地成本等。，很多人权衡后会选择这样分股:打工的45%，出钱的45%，出去的10%。
但这种股权结构看似充分照顾了最辛苦的经营者和最直观的投资者，实际上却是必死无疑。早在1999年，就是这样45%、45%、10%的股权比例，成就了营销天才胡志标和红极一时的“爱多VCD”。
让我们回顾一下这个故事，充分感受企业家的双重纪念:生之光荣，死之英雄。
首先，即使在今天，胡志标仍然是一个鼓舞人心的人。
VCD这个词，通常被称为DVD播放机，已经使用了一些年。
1994年，出生于1969年的农民胡志标开始了他的创业之旅。他在广东中山东升镇的一个小饭馆里听到一个消息:一种叫“数字压缩芯片”的技术正在流入中国，它生产的播放器叫VCD，特别适合看电影；
1995年6月，胡志标赴香港、上海等地征兵后，VCD样机研制成功；
1995年7月20日，广东省爱多电器有限公司成立，胡志标出资2000元，占45%股份，当地出租人一龙村占10%股份。
1995年11月，胡志标占据了羊城晚报四天报纸头条的半壁江山，制作了中国第一个悬疑广告:“爱得更深……”，同月，在央视投放了第一个VCD广告。
1996年11月，爱多好在梅地亚中心拿下央视天气预报后，豪掷8200万拿下一个5秒标准版，获得电子类第一名；
1997年11月，同样是在梅地亚中心，爱多以2.1亿元的天价拿下央视新闻联播5秒金标版，成为第四个“央视标王”，这应该是爱多电子的亮点；
1997年，爱多销售额从1996年的2亿元跃升至16亿元，同比增长8倍，成功跻身中国电子企业50强。
在1994年到1997年这四年的成功背景下，胡志标在公司信守承诺，完全无视同股比的创业合伙人陈天南的想法，导致公司陷入困境时崩盘。
1999年4月7日，陈天南在《羊城晚报》发表“律师声明”。爱多内战开始后，陈天南联合小股东占股10%的义龙村，免去了胡志标的爱多电子董事长兼总经理职务。胡志标被迫退位。
1999年5月6日，胡志标在经销商的支持下成功复牌，陈天南被迫同意以6000多万元的价格出售股份。胡志标再次成为了爱多的国王，但却很难回到天堂。
1999年12月，中山中院受理爱多电子破产案，爱多进入破产程序；
2000年4月18日，胡志标因涉嫌商业诈骗被汕头市公安局逮捕。
2003年6月，中山市中级人民法院以票据欺诈、挪用资金和虚报注册资本三项罪名判处胡志标20年有期徒刑。
2004年11月，广东省高级法院以挪用资金和虚报注册资本两项罪名判处胡志标有期徒刑11年。
2006年1月20日，胡志标被假释出狱，但他的样子实在令人痛心。
第二，最后压倒骆驼的草，它的出现从来不是偶然的。
胡志标在1994年开始腾飞，并在1997年达到高潮。1999年，创业伙伴陈天南的致命一击，让爱多最终崩溃，锒铛入狱。
事实上，我们可以看到，1999年胡志标和陈天南之间的股东之争是必然要发生的，这表现在以下几个方面:
1.陈天南作为与胡志标股权比例相同的股东，为了一开始只投入2000元，与创始人胡志标的股权比例相同，这是先天不足。从1994年到1998年的四年时间里，胡志标和他的团队在产品、技术、市场、广告、渠道等方面下了很大功夫。，为公司实现了几十亿元的年销售额，但公司的利润却不得不和陈天南平分。
2.胡志标在公司发展中不是天然的大股东和实际控制人，在股东大会中也不是单一的大股东。但在公司运作过程中，他自己选择了董事长和总经理，妻子林英负责公司财务。显然，他是一家合伙公司，并成为胡志标的家族企业。公司的经营决策和利润分配协商不当，最终导致胡志标被其他55%的股东联合罢免。胡志标自己也没能建立一个合适的公司。
3.爱多电子在发展过程中，一直以保证金等债权方式发展。融资方式过于单一，融资渠道过于集中，金融体系经不起考验。公司在1996-1999年高速发展的三年里，没有同时在资本市场发展，没有引入其他股东，没有在经销商层面和高管层面给予股权。最终，一失足成千古恨。
三。避坑防雷:出资人初始股权比例不能太低。
从爱多电子胡志标90年代的教训来看，结论很明确:贡献的人45%，付出的人45%，离开的人10%，注定要死。
怎么调整？很明确:出资者的初始股权比例不得低于三分之二，即必须占67%以上的股份。
那么，如果公司实际控制人/创始人股权比例已经在50%以下，在不伤和气的情况下，该怎么办？
1.在资本市场上不断前行，吸引更多的财务投资者，通过新的投资稀释原有股东权益，实际控制人通过有限合伙、一致行动协议、投票权委托协议等方式取得财务投资者的投票权。比如江户的胡志标，如果在1997年达到巅峰，吸引财务投资者给江户电子一个好的估值进入江户，获得财务投资者的投票权，那么就不会在1999年被免去董事长和董事长的职务。
2.以债转股的方式将供应商和供应链的合作伙伴吸引到公司股东中，一方面降低公司负债率，另一方面争取供应商股份对应的投票权，比如江户的胡志标。虽然供应商最终通过其他方式成功“恢复”了胡志标，但如果胡志标开始将供应商给的上亿元保证金变成公司的股权投资，而不仅仅是债务，就不会有1999年的召回。
3.用好股权激励。除了发放奖金，高管们还受到股权激励。比如爱多的高管团队是胡志标建立的，但一直是简单的雇佣关系。1999年召回事件后，高管无奈离开爱多宝，使得爱多宝当时的经营雪上加霜。如果胡志标通过股权激励给予高管层相应的股权，不仅会稀释其他股东的股权。
真不知道不努力潜在的风险有多绝望。
前事不忘，后事之师，为他人着想的爱情结局当然感人。虽然一开始就有根源，但也不是不可救药。如果胡志标在当时公司逐步发展的过程中，早一点意识到股权结构可能给公司带来的危机，他本可以通过引入财务投资者、供应商投资者、高管股权激励等等，尽快实现股权结构的调整。也许这场悲剧本可以避免。
可惜，时间之下，没有如果。
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