著名的失败的企业家

事实上，所有的商业故事都没有所谓的“正确答案”。任何商业故事都可能有多种结局，最后真正出现的那个往往充满了各种偶然性。吴晓波

一，

《大失败2》是在《大失败1》出版六年后写的。总共有九个企业失败案例，大部分出现在90年代，在21世纪的最初几年失败。

这9个案例与《大失败1》中的10个案例在时间顺序上是一致的，但失败因素与之前的10个案例有很大不同。

如果说前10个案例多是因为经营者战略失误导致的盲目扩张，管理跟不上，资金链断裂导致的主观失败，而后9个失败案例中有一部分包含一定的客观因素，有一部分经营者是因为个人与大环境的不和谐而出局的。

大亏2需要理解几个关键词:政商博弈、产业金融、概念炒作。在下面的案例中，失败的企业或多或少都存在这三个因素的控制误差。

第二，

1.健力宝的“东方神水”味道如何不好？

1984年，当李经纬进入健力宝时，它还是一个年利润只有几万元的酒厂。

李经纬在营销和管理上敢于大胆尝试和创新。首先是健力宝的商标和品牌的设计和战略推广，然后在1984年洛杉矶奥运会上进行营销。短短三年，健力宝年销售额从345万元飙升至1.3亿元。

后来十几年，健力宝的营业额一直很高，发展很快。直到2002年初，健力宝被出售给“法师”张海，此后一直在走下坡路。直到现在，在一些80、90后的记忆里，也只是一罐饮料。

问题来了。李经纬在哪里？这属于“政商关系不好”的问题。改革开放前，国有企业占主导地位，大多具有不可避免的制度刚性。改革开放后，民营企业、公私合营企业、外资企业、中外合资企业的成功崛起，冲击了大多数不灵活、僵化的国有企业。在这个过程中，中央政府决定采取“放小企业走”和“退国进民”的策略，许多国有企业被改革为更具竞争力的私营或公私合营企业。这个过程必然导致鱼龙混杂，既有通过暗箱操作偷偷吞国有财产的，也有转型后迅速盘活、脱胎换骨、实力强大的企业。

健力宝最初是一家小型国企。产权改革时，当地政府不信任李经纬，双方矛盾不断。李经纬在企业运营方面很有天赋，但似乎缺乏与政府部门的沟通。因此，当地政府宁愿把健力宝低价卖给张海，也不愿高价卖给李经纬。

李经纬出局，健力宝降价，政商博弈两败俱伤。随着企业的没落，地方财政收入也受到影响。

2.科龙是一种被刻意猎杀的龙。

冰箱行业，曾有“北海尔，南科龙”之称，科龙诞生于广东“四小龙”之一的顺德。

科龙的大英雄是潘宁。科龙曾经是中国最好的科技企业。邓小平在1992年访问南方时参观了科龙的工厂，并称赞科龙的高科技技术和成功的运作。

潘宁在科龙发展的时候被莫名其妙地解雇了。原因是当时是“退休年龄”，企业家不必在60多岁退休。退休后，潘宁搬到了加拿大，再也没有提起过科龙。

科龙离开潘宁后，从一个每年盈利上亿的优秀企业，迅速变成了一个每年亏损上亿的烂摊子。这些损失的原因与潘宁被解雇有一个共同的特点:“混乱”。

科龙1993年在香港上市，潘宁经常去香港出差。曾与潘宁见过面的北京大学教授周其仁表示，潘宁曾在1998年与他谈论过香港和内地企业在商业环境上的差异。他说，“在香港不需要见官员，可以把100%的时间花在市场和业务上。”

3.德隆金融恐龙的命运

相对于唐万新德隆的崛起，属于“产业金融”的运作，客观来说，德隆和下面那些以产业为信托，实际上是为资本运作赚钱的“中科”“顶尖”是有区别的。

当唐万新转售该行业时，是为了增加该行业的市场价值，从而增加其自有资本，而不是放弃该行业。而且德龙的“三驾马车”在唐万新的改革下在业内取得了巨大的成功，包括购买俄罗斯退役航母“明思克”号作为旅游景点的营销策略，每年都能记下不少资金。

有评论认为，唐万新的资本运作过于超前，导致吸引的资本支付的利息高于自身产业运作获得的利润，最终入不敷出，德隆体系崩溃。

4.中科创业的庄家狂舞的时代。

有了Top，中科，亲自为资本圈“一支笔”“一张嘴”的操作配音。

这一段中科就像看惊险电视剧一样跌宕起伏，一波三折，迷雾重重。

中科创始人、文艺青年吕梁，原是股评专家。他借了一个主营养鸡业的上市小企业的壳，用自己的笔把这个不知名的壳渲染成一个有发展潜力的企业，然后通过全国各地的经销商不停地卖买，形成一个虚假的“上涨趋势”，圈住不知情的投资者追逐的钱。

最后被合作者的背叛打败，事件败露。吕梁至今下落不明。他可能藏起来了，更可能是“失踪”了。都说中文系后面的关系太复杂了。

5.华晨“救世主”的退场

华晨金杯、华晨宝马、中华汽车...这些都是杨蓉执掌沈阳金杯客车后的杰作。

杨蓉是资本运作的天才，也是产业运作的实干家。华晨是“产业资本”运作的成功案例。杨蓉不像唐万新那样资金周转困难，也不像吕梁空那样赚钱。至少，根据数据，在杨蓉出局之前，华晨的产业和资本都是好的。

“政商博弈”失利后，华晨在沈阳起家，后来杨蓉想把部分企业放在宁波，不可避免地与沈阳当地政府产生分歧。

毕竟华晨也是国企起家，最后走出去的。华晨系当时是一盘大棋，产业资本运作复杂多变。失去舵手控制权后接手的人，看不清形势，继而没落。

6.顺驰是一匹被速度碾压的黑马。

孙宏斌，融创，现在在中国顶级房地产公司手里，不会被太多人视为当年的失败者。

但这个口音很重的山西男人，一生传奇，才华与野心，威望与禁锢，刚登上巅峰又迅速跌落的过山车情节，是一个很有意思的故事。

孙宏斌有冒险精神和高瞻远瞩的战略，是一个“大胆但谨慎”的老板。仅仅一年多的时间，顺驰的销售已经从一个中等规模迅速发展成为想要与万科一争高下的全国性房地产公司中的大佬。

失败的原因是资金链断裂。2004年，国家进行宏观调控，限制金融业对房地产的过度放贷，迅速扩张的顺驰迅速衰落。

孙宏斌个性强，顺驰是“孙氏”的谐音。但在经历了很多峰谷之后，目前看来是比较低调的风格。

7.铁本钢铁之死

铁本，一家钢铁公司。

脚踏实地的企业家戴国芳在成为亿万富翁后仍然勤奋、低调、节俭，将所有收入用于铁本的发展。

本，在钢铁行业，是先进的技术，先进的管理和良好的运作。

为什么最后失败了？这相当复杂。中央的策略是“退国进民”，但也有“放小抓大”的控制。这个大小是根据行业对国家的影响程度来定的。例如，石油和钢铁行业绝对是大行业。2004年，国家宏观调控，戴国芳在不知情的情况下，刚刚将铁本规模扩大了十倍，想要赶超宝钢。自然铁本的结局很快就败在了控制上。

戴国芳不知情地说，他平日很少读书看报。

学习不一定能帮你把握住形势，但是企业做大了，把握不住形势，遇到更多突发危机的概率会更大。

形势比人强。

8.三九中医的“最后失败”

赵新先是第一个为出租车车顶做广告并邀请明星拍摄电视广告的大陆企业家。

从用铲子盖三九制药厂，到把三九集团打造成规模近200亿的企业，赵新先在营销、运营、资本运作方面有自己令人印象深刻的一手。

倒闭规模扩大后，MA工业产值的利润达不到经营投资。这也是一个产业金融运作的失败案例。

9、十大睡眠状元梦

Top是英文“top”的中文发音，原意是“顶尖、顶尖、杰出”的意思。

创始人宋如华，出身贫寒。大学毕业后，他靠自己的努力留校任教，并在短时间内晋升为副教授。他是学校里最受欢迎的讲师之一。

知识分子宋如华，一坐火车就被“满身黄金”的暴发户鄙视。他不得不下海经商。他开始卖电脑，然后卖软件。他小有成就，遇到波折。最后他干脆就靠“嘴”了，也就是“概念炒作”。打着信息产业、高科技产业、软件业的幌子，他全力以赴去融资、贷款、圈地、兼并，信息产业就更不用说了。在一次企业家论坛上，任问坐在旁边的宋如华，“Top是做什么的？”宋如花想了很久却答不上来。

Top的空架子开始被媒体曝光后，宋如花脱身，跑到了美国。8年后，他入境并被逮捕。

第三，

《大亏2》中，中科和Topper其实都是空手套白狼的案例，他们的成功不值得借鉴。

鉴宝、科龙、华晨、铁本，这四家企业的失败实在是太可惜了。如果能把握住政商之间的平衡，可能就是另一种情况了。

德龙、顺驰、三九有点像《大失败1》里的企业。他们扩张太快，经营、管理、资金都跟不上。

以下是吴晓波先生在《大失败2》中总结的“中国失败”的三个原因。

第一，政商博弈的失利。有三种场景:一是产权明晰过程中政商破裂，如健力宝、科龙；二是宏观调控中的利益分化，如德龙、顺驰、铁本；第三，是局部利益竞争格局中的受害者，比如辉煌。

二、创业“原罪”的烦恼。

第三，缺乏专业性。两个因素:一是违背了商业的基本逻辑；第二，企业家内心欲望的膨胀。