华为副总裁陈黎芳:我们与美国技术

7月22日晚，华为心声社区公开了华为执行监事陈丽芳与社会招聘新员工的座谈纪要。在这篇总结中，陈丽芳回答了一些关于“螺丝钉”帖子、天才少年、“35岁危机”等问题。他还说，在华为，哪怕是很小的一个细分领域，也能成就顶尖人才。

攀登珠穆朗玛峰，沿途产卵

喜欢和新员工交流，吸收新鲜的想法，分享自己最近学习公司文件和听专家讲座的收获。我的言论不一定准确，主要供大家参考。

先说一个你可能知道的老故事。1637年，法国数学家皮埃尔·费马提出了一个猜想，并写道:“我确信我找到了一个奇妙的证明，但是空这里的空格太小，写不出来。”

“费马大猜想”吸引了历史上很多数学家去证明。1770年，欧拉证明n=3时，猜想成立；1825年，高斯证明n=5成立；1955年，日本数学家谷山丰和市村五郎提出“谷山-市村猜想”，走到了最后一步；英国数学家怀尔斯在10岁时就决心攻克这个猜想。1995年，他终于成功了，“费马大猜想”终于成为了“费马大定理”。

德国数学家大卫·希尔伯特曾说“费马猜想是会下金蛋的鹅”。的确，这个问题催生了很多数学分支，成就了很多顶尖人才。任还在一次演讲中说，“费马大定理用了350年才最终解决。有什么用？我不知道？但在求解费马大定理的过程中，只要沿途下了很多小蛋，培养了人才，就值得了。”

从这个故事可以看出，问题和才能往往是相互成就的。先是世界级的人才创造了世界级的问题，然后问题吸引了人才的投入和创造，最后世界级的人才成功解决了这个问题。

在科学技术领域，科学家和工程师必须解决三种问题。第一类是爱因斯坦、玻尔等要解决的基本理论问题。，旨在求知；第二类是爱迪生这样的发明家做的应用技术研究，以实用为目的；第三类是兼顾，既创造科学知识，又创造商业价值，比如巴斯德。这三个区域，即美国唐纳德·斯托克斯教授总结的“巴斯德象限”模型。

华为的创新研究有三条类似的路线，任总是用“攀登珠穆朗玛峰”来比喻。首先，华为有些科学家以攀登珠穆朗玛峰为目标，搞基础技术和前沿技术研究，投入20-30%的RD资金，“把钱变成知识”，这是唯心主义；第二，RD 70-80%的资金和人才都是在山脚下种粮，通过产品技术创新创造商业价值，把知识变成金钱。这就是现实主义；第三，实现理想是一个漫长的过程。在这个过程中，一些研究成果可以孵化成实用技术，也就是任总说的:“登珠峰一路下蛋”。同时，不是每个人都能登上珠穆朗玛峰的顶峰。有的科学家可以在半山腰停下来解决商业价值场景中的难题，就是“用手术刀杀猪”。比如自动驾驶，最高目标是L5，现在很难实现，包括法律和伦理争议。不过L4/L5可以先用在封闭场景。华为在端口和港口成功应用，这是“一路下蛋”。

牵引，开放创新，创造商业价值。

如今，华为在基础研究、应用创新和商业实现方面都面临着世界级难题。仅仅依靠自己的力量是远远不够的。任总说“一杯咖啡吸尽宇宙的能量”，就是鼓励科学家、专家与外界碰撞，开拓创新。

在过去十年中，华为与300多所大学合作，建立了169个创新实验室，并支持了数千名外部科学家的研究。在过去的两年里，公司在一些著名大学附近建立了“黄大年茶馆”，为内部和外部专家之间的公开交流提供了一个良好的环境。同时，网上的“黄大年茶馆”也已经发布，可以全天候、跨领域、跨学院、随时随地的无缝交流。

华为作为商业机构，最擅长通过技术创新满足客户需求，创造商业价值；还有大学教授，最擅长理论和基础研究。然而，现实场景和基础理论之间存在很大差距。华为把复杂的商业场景问题归纳、总结、提炼为数学和物理问题，然后把难题发布到“黄大年茶馆”或者公司内部社区，进行奖励，让大家都能理解。科学家经常曝光名单来解决问题，获得奖金。

比如你可能听说过华为设立了很多战役项目。在这些战役中，首先由一小群专家梳理出这个领域的关键问题和目标，然后组成一个团队，看这个团队能解决什么问题。接下来就是公布团队解决不了的问题，让国内外科学家参与攻关。外聘的教授参与非常积极，他们也向学校暗示，希望解决华为的问题等同于参与国家重大科研项目的经历。

现在公司已经组建了十多个军团。军团的首要目标是找到商业突破口，发挥华为的技术优势，把技术变成“食物”。比如在港口散货码头进行货物称重时，传统的称重方式是每车称重，成本较高。后来用无人机拍摄测量体积进行计算，但是误差比较大。这个问题发布后，公司正好有一个实验室，在无线基站的部署上做过类似的无人机AI测量，于是就把这个AI技术应用到了港口堆场，把测量误差从过去的百分之五降到了千分之五。这项技术找到了新的“粮食生产”场景。

创造商业价值的关键是抓住真正的客户需求。通过正态分布模式，科学分析整合客户需求，聚焦核心需求引领世界，实现“极简架构、极低成本、极高品质、卓越体验”。

天赋在每个领域都可以实现。

以上主要是在技术创新领域，从扫描新技术新思想，到多路径探索和科学试错，再到汇聚聚焦产品研发，最后创造商业价值。在整个过程中，需要克服的问题数不胜数，可以吸引和成就一大批内外优秀人才。

事实上，华为的问题不仅仅在研发领域，在过去的三年里，外部环境冲击了很多领域，比如产品和解决方案、营销、财务、供应、制造等。每个领域都有需要解决的问题，每个领域的员工都有成长为世界级人才的机会。

举个小例子，我在华为这么多年。在和客户打交道时，他们不一定对华为的产品技术信服，但至少有两个领域没有人不满意。一个是基础设施。第一次去三亚坡、松山湖等公园游玩的客人，基本都会被震撼到。另一个是接待。经历过客户工程部接待流程的客人，基本都惊呆了。他们常常感慨地说，没见过一家公司能把接待当成一个系统工程来做。

一个公司要想有持久的基础，必须是系统的领导者，而不仅仅是单一的突破。以后大家会被分配到公司各个部门工作。在这里，我想给大家一点鼓励:在华为，哪怕是很小的一个细分领域，也能成就顶尖人才。

问题一:大厂基层员工的岗位特征往往是稳定而细致的。对于“螺丝钉”岗位的员工，能否请您提供一些职业规划的建议？

陈丽芳:在华为，除了少数专业性、岗位性的岗位，公司并不要求员工长期“钉”在一个地方，而是鼓励循环赋能，不断拓展自身能力。所以，首先，不要把自己当“螺丝钉”。不管你在什么岗位，我建议你有一个全景图，这是你对公司战略和业务方向的理解。如何构建全景图？我还想教你一招，就是多学习公司文件，多看任总的讲话，这样你就会有一个俯瞰的视角，你的胸中就会有自己的才华。当然，由于你的知识、信息、经验不足，这些文件、讲话，你可能一次、两次、三次也看不懂，所以要反复阅读、交流，甚至提问，然后再看别人的发言。慢慢的，你会勾勒出这个全景。俯瞰的价值是因为它可以放大你的世界，给你一个超然的视角。当你比别人先读的时候，你就会比别人先获得进步的机会。永远不要说没有机会。做好准备，机会就会给你。

问题2:公司业务涵盖通信、能源等关系国计民生的行业，会引起政府和公众的关注。我们在RD工作的员工需要具备哪些条件才能获得政府和社会的信任？

陈丽芳:你的意思是华为提供的设备对国家和社会非常重要。的确，我们所做的事情超级有价值，我们应该为此感到骄傲。不仅仅是RD的员工，所有的员工都应该遵纪守法。我们的产品技术先进，我们的员工行为合规。别人怎么会不信任我们？合规不仅包括外部法律法规和行业标准的要求，还包括内部各种规章制度和标准的要求。在此基础上，你要充分发挥自己的聪明才智，努力创造价值。

问题3:现在是公司最困难的时候。我们能做些什么来克服公司的困难？

陈丽芳:我认为华为从来没有过“最艰难”的时候，因为它一直面临着各种挑战，经历了很多危机。总经理创业的时候，华为是真正的“三无”企业，没人，没钱，没背景。看看现在的情况。每年有超过10，000名新员工被雇用，缴纳数百亿美元的税收，超过1400亿美元的研发投入。员工工资、奖金、分红照常发放。我看到的是更多的自信。我们努力做好自己的工作，这是我们对公司最大的贡献。

问题4:从新闻上了解到，华为引进了很多天才少年和大量留学生。那么对于这些多元化的人才，公司是否有差异化的培养计划，做到人尽其才呢？

陈丽芳:充分利用人的才能非常好。每个人都有自己的特点，组织的重要职责就是发现每个人的长处，然后用在自己擅长的地方，这样这个企业才能有生生不息的生命力和无限的活力。我也特别鼓励大家找到自己的长处，好好利用自己的长板，而不是把太多的精力放在互补对方的长处上。

另外，“天才少年”“博士”都是进华为之前的标签，都是一些招聘用语。但这些标签并不代表贡献。进入华为后，“天才少年”也需要成长。他们不可能永远是青少年。最终还是要看实际价值和贡献。

问题5: RD邮政很少与客户直接接触。如何在工作中践行以客户为中心的理念，准确捕捉来自一线的真实需求？

陈丽芳:我自己经历过一个案例，体会到客户的需求是多么的迫切和快速。20多年前，当我在北京工作时，客户告诉我们需要“CRBT”功能，但我们并没有这样做。我马上给总部打电话，说我们想投标开发这项CRBT服务。然后公司派了大概二三十个RD的同事来北京按照招标文件开发。最后，我们真的很努力。这是当年典型的“倾听客户诉求”。

现在情况大不一样了。要么你听到客户的请求，要么客户需要它。客户有一套流程机制来筛选需求，保证我们的产品满足大多数客户需要的功能，也就是正态曲线的中间部分。另一方面，技术发展如此之快，以至于客户经常无法描述他们需要什么。所以华为提出了“双轮驱动”的创新，除了了解客户的需求，特别强调通过技术突破来牵引客户的需求。因此，了解客户需求的途径是多种多样的，不仅有在一线直接接触客户，在公司“黄大年茶馆”等各种技术平台上学习交流，与内外部专家喝咖啡，扫描各种论文，也是真正了解客户需求的有效途径。

问题6:社会对华为的关注度更高。一些商业机构会模仿华为做一些事情。比如我们组建了很多军团。据了解，其他公司也相继组建军团。如何看待这种模仿现象？

陈丽芳:首先，军团不能说是华为发明的。任总经理说，他看过一篇介绍谷歌军团的新闻报道。他受此启发，借用这个概念，组建了十几个军团。军团只是一个代号。它的核心是短链运营，把科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理集合在一起。军团其实就是一个团队，英文叫team。

当然，华为不是咨询公司。华为员工应该专注于自己的工作。我们不会刻意分享经验，只是自然溢出而已。如果对其他组织和企业有价值，那也没什么不好。“模仿”这个词用得不好。不如说“学”，就是向别人学习。

问题7:我们是社会招聘类，年龄会大一些。我们经常看到“35年危机”。如何看待华为35岁以上的员工？关于「35年危机」，你还有哪些建议？

陈丽芳:我们的人生奋斗怎么能止于35岁呢？前几年网上有一些华为员工34岁以上的传言，都是不准确的。我已经35岁多了，但我仍然努力工作，并且乐在其中。因为忙，感觉每天都过得特别快。所以我觉得年龄不是问题，关键是我的能力，是不是能一直保持学习和提高。

问题8:你在华为工作快28年了。在这么长的工作生涯中，你是如何保持激情和热爱的？新员工入职有试用期。能否结合自己的经验，指导我们如何快速入门？

陈丽芳:28年并不算长。我的真实感受是时间过得真快。最近一个实习生叫我阿姨，我还是有点不舒服。我想我是二十多岁刚入职。别人一开始叫我姐姐，后来叫姐姐。怎么突然就叫我阿姨了？今年4月加入监事会，做公司治理相关工作。任总经理到新岗位后说，我们的职责主要是做好领导的选拔和后备干部的培养。我得赶紧跟进，因为我不擅长这些领域，过去也没研究过。所以在工作的同时，我要快速的阅读和学习。刚看完几本比较薄的书，其他两本大部头的书还没看完，只是觉得时间不够。

1995年我加入华为的时候，真的可以用“野蛮生长”来形容:我连一个导师都没有，没有人给我下一个指标，没有KPI，没有PBC。当你工作一段时间后，你可能会抱怨KPI和PBC，评估很烦人。但是那时候我们真的什么都没有。我当时觉得挺茫然的，自己也要想清楚该怎么办。

如果说我在这个过程中有什么体会的话，那就是我要学会给自己找目标。你进了系以后会有导师和主管，你会安排指导工作。但是，真正的成长，还是要对自己负责，找到有挑战性、有价值的工作目标。另外，还有一个体验。当时特别喜欢和同事交流。虽然工资不高，但基本上把钱都花在吃饭上了。我是文科生。刚加入华为的时候，卖产品很难。在请人吃饭的过程中学习各种知识。

一个企业要保持开放，通过吸收新思想，坚持自我批判，反思，吸收新鲜血液来抵抗熵增，所以欢迎大家加入。一个人也要保持开放，方式就是学习学习。