“我们没有裁员，我们是最后被淘汰的。”这是华为员工经常拿自己开玩笑的。
最终，被淘汰的不仅仅是营销和销售部门。有一次，华为RD部门的负责人发文说，走上管理岗位后，心里最难受的就是淘汰排名靠后的同事。他觉得他们很优秀，应该再给一次机会，但是没有办法。制度就是制度，就算他不情愿，也只能让他们走。
在华为，组织的新陈代谢和优胜劣汰机制必须坚决执行。任强调，“……危机意识和压力应该传递给每一个员工。通过独立的市场压力传导，内部机制会一直被激活。”
正是淘汰机制的存在，保证了组织处于活跃状态。不是内在的残酷，是面对外在压力的自然选择。
要知道，公司整体的可持续经营才是最重要的目标，其他一切组织活动都是为这个目标服务的，包括末位淘汰制。
一直以来，“末位淘汰制”都备受争议。有人认为这会造成恐慌，影响公司的竞争力。比如微软前CEO史蒂夫·鲍尔默(steve ballmer)就曾大力推行淘汰绩效最低员工的政策，间接导致了微软的衰落。
有些老板认为淘汰落后员工对优秀员工是公平的，更符合公司利益。当然，大部分员工，尤其是被淘汰的员工，并不这么认为。他们讨厌这种残酷的淘汰制度。
很长一段时间，我觉得“末位淘汰制”不够人性化，尤其是小企业，招聘员工相对困难。如果你严格搞末位淘汰，员工会在你淘汰之前淘汰你。事实上，我经历过一个团队因为业绩压力而分崩离析。
我的教训是，墨守成规很难，但你必须坚持，否则公司会变得平庸。当公司出现问题时，往往是因为老板和员工试图挑战规则。
比如做出销售业绩后，按照制度，员工业绩不达标，就要扣奖金。然后到了月底，他就是不做了。你可以试着不付奖金——他要么会和你争论，要么会愤怒地跳槽。
社会上普遍认为员工是弱势一方，每个人都以站在弱势一方为荣。但是我们有没有想过，站在规则的第一方是对的？只有规则得到尊重，所有人的利益才会得到保障。
我们可以想象一下，如果不合格的员工是出于“怜悯”和“同情”而被冷落，那么你就是在惩罚自己。员工的素质和能力不好，公司的竞争力就不好，那么公司必然会被淘汰。也就是说，如果你不淘汰业绩不好的员工，公司就会因为他们不行而被淘汰。
公司完了，所有的员工都会指责你因为你丢了工作。因此，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇这样说:
在我看来，让一个人呆在一个他无法成长进步的环境里，才是真正的野蛮，或者说是“虚假的善良”。让他先等着，然后什么都不说，最后直到有事发生，再说什么都晚了。这时候告诉他:“你走吧，这个地方不适合你。”此时他的工作选择机会已经非常有限，还要支付孩子的上学费用和一大笔房贷违约金。这才是真正的残酷。
所以马云说，辞退员工要“又好又快”，不要犹豫来来回回，这是对彼此的折磨。“企业裁员是迫不得已，需要动大手术。所以公司开始招聘的时候，要特别小心。坏人必须被淘汰，但大规模裁员和伤害非常严重。”
“C类员工必须离职”。杰克·韦尔奇(Jack Welch)尊重企业管理的“活力曲线”——2-7-1法则——将20%的优秀员工定义为A类员工，70%的绩效中等的员工定义为B类员工，剩余10%的绩效差的员工定义为C类员工。
华为将此视为鞭策员工奋斗的“鞭子”。所谓“井无压力，油无压力，人无压力，无压力无动力”。最后一个职位的取消让人们意识到危机和组织的存在。
2002年，华为执行副总裁特别强调末位淘汰制的必要性。他说末位淘汰制是国际上广泛使用的一种负激励方式。如果人们知道了葛的生命力曲线，就清楚地表明了末位淘汰的必要性。如果现有的考核制度不落实，一切都将名存实亡，来自市场竞争的压力得不到有效传导。
他还举了一个“好望角蜜蜂”的例子:这种蜜蜂从不工作，只吃现成的蜂蜜，靠自身的卵伪装功能，与其他蜂种的卵混在一起，寄生而不被发现。有了这种能力，它就让其他工蜂傻乎乎地哺育。再过几个月，这种蜜蜂的后代就会成长数倍。因为它们只消耗花蜜，不工作，整个巢穴就要崩溃了。
所以，一个主管不可能是“好人”，没有淘汰过任何人的主管也不是好主管。一切都要以“激活组织，提高战斗力”为目标来管理。
1996年，华为提出末位淘汰制，将员工的绩效分为A、B、C、D、E、f六个等级，后来简化为A、B、C、D四个等级，A代表“优秀”，占10%；b“好”，占40%；c为“正常”，占45%；d“有待改进”，占5%。连续得分D意味着你很可能会被垫底淘汰，连续得分3 C意味着你得不到加薪。
1999年，华为开始实施“下岗培训”制度，即对不合格的员工进行培训，重新上岗，极大地给了落后员工机会，避免了人力的浪费。所以末位淘汰制本身没有问题，但是具体操作要灵活，这就考验管理者的水平了。
华为各部门每年都会淘汰5%的员工，但是很多被淘汰的员工也很开心，因为他们的档案考核很好，出去找工作很方便，离职补偿很高，只要符合考核标准，以后还可以回来。所以华为员工一般在成绩低的时候会主动辞职。好好聚聚，用任的话来解释，这就是管理的灰度。
毕业时，经过30%的初级军官岗位考核，复选后优秀的双优秀学员进入学校正式训练入学考试。在同样的两年校官培训学习期间，仍然会以5%的淘汰率淘汰。毕业时，将选出30%的优秀学生，并在他们作为学校官员的三年工作期间跟踪他们的进展。同样优秀的将进入校官入学考试。就这样，用了15年的时间，产生了一批将军，所以苏联和美国很多将军都40多岁了。
2018年，任提出，华为应该改革人力资源机制。“我们公司的大多数员工都受过高等教育。谁当不了“将军”？我们不允许平庸的官员。一个士兵会有一个巢穴。」
他建议，华为的末位淘汰应该以首席官和主管为主，中层和基层员工可以通过内部人才市场进行调动。此外，任认为，雇员应该被允许工作到60岁，不一定要更年轻。
但是，华为以奋斗为导向的原则不会改变。“华为没钱。不奋斗就会崩溃。不奋斗的人是不可能付出什么的。”正如任所说，我鼓励你们去奋斗，我自己也会去做。如果我怕死，我就不能让你勇敢战斗。
就是这样。要在事业上取得成功，只需要不断的奋斗。
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