摘要:国有企业职业经理人制度效应的误区及对策
文|刘斌
编辑| 1亿
国企改革的一条主线是在完善中国特色现代企业制度的基础上，推动国有企业建立职业经理人制度，通过引进和使用职业化、专业化、市场化、高端化的职业经理人，增强国有企业的竞争力。
职业经理人制度是从国外引进的，在国内的外资企业和一些民营公司有很多经验，可以在国企推行中借鉴。
但是，由于国有企业在特点、历史、管理方式等方面都有自己的差异，照搬西方职业经理人制度可能会出现水土不服的问题。对此，我们在之前的分析文章《没有这五大配套机制，国企职业经理人改革很难成功》中已经解释过。
今天我们就来探讨一下国有企业职业经理人制度的优化与完善。
1.国有企业职业经理人:三大误区
职业经理人，无论是组织内的还是组织外的，都被认为是一个“高、大、高”的小群体。如果这一小群高管不能很好地融入国企的组织和文化，往往会出现三种情况。
1.“花瓶效应”
职业经理人有时被变成“花瓶”或只供欣赏的陈列品。
大多数情况下，国企引入职业经理人的初衷是不想引入“花瓶”。都希望职业经理人能成为解决企业问题的核心力量。那为什么这些管理者会不由自主的变成花瓶或者花瓶？
工作选择是第一个问题。
根据对近几年国企招聘职业经理人案例的跟踪，我们可以看到，很多招聘岗位都类似于“副总经理”、“财务总监”或者负责企业某项业务的高级职位。
这种岗位看似专业，但很多工作都是一把手在管，很难有独立完整的工作边界。职业经理人在这个空时期没有足够的自主权发挥自己的能量。
授权是第二个问题。
国企一般都是庞大的管理体系。职业经理人即使签了岗位合同，他能做什么，也有赖于一个充分有效的授权机制。
如果授权系统没有完全到位，决策过程保持不变。在很多集体决策的领域，职业经理人可能会有自己的看法和意见，但不一定能相应执行。
从岗位到授权，这两个原因综合作用，使得职业经理人的边际效用迅速下降，最终成为大家眼中的“花瓶”。
2.“独生子女效应”
很多人期待职业经理人在国企成为“鲶鱼”，通过他们的不断努力，能够带动国企的机制和管理发生神奇的裂变。
这是理想的，但与现实相去甚远。
几个职业经理人，作为国企庞大干部队伍体系中的外来小物种，真的能改变整个组织的活力和效率吗？鲶鱼一开始游得比较快，但是如果一直这样游下去，会出现体能、适应等各种新问题，持久性很难保证。
某国企引进了几个不同背景的职业经理人，包括原来的内部干部脱下马甲后成为新的职业经理人。这几个新物种如何管理组织内其他非专业的同行或下属？如何面对其他有国企身份，国企干部身份的同事？
一滴水成不了海，一棵树成不了林。如果职业经理人只能成为企业组织中独一无二的少数，我们需要打一个问号，这种改革的效果能否持久。
3.“近视效应”
从外到内，职业经理人制度是以“契约”为基础的。这份合同规定了职业经理人在有限的时间内，比如三年内需要达到的业绩目标和要求，以及相应的市场化薪酬、业绩激励，当然还有如何扣减薪酬、如果做不到如何终止合同的约定。
这是责权利一致的合同，没问题。
问题及时出现了。这是一份有明确期限的合同。职业经理人的职业生涯和职业回报与他们在这段时间内的业绩是绑定在一起的，所以职业经理人会特别关注他们在这段时间内的业绩和财务数字，而缺乏对更长远的企业发展的关注。
比如，一些国企职业经理人对任职期间短期财务回报高的项目和运营特别感兴趣，即使这样会透支他们的长期资源和能力；一些国企职业经理人对任职期间公司战略发展所必需的产业扩张项目和长期投资并不感兴趣，因为这不是其业绩期内可以带来回报的工作。无论发生什么，都会对国企的长远发展造成负面影响。
“花瓶效应”、“独生子女效应”、“近视效应”是国企推进职业经理人制度容易出现的三个误区。如何优化系统来改善和解决这些问题？
2.从职业经理人到职业岗位。
我们认为国企职业经理人制度不能照搬西方企业的制度，要根据国情和企业情况进行升级。具体来说，就是推进国有企业“岗位职业化”的组织和人力资源机制建设。
岗位专业化，四化:
层层专业；
组织斗争；
长期激励；
心理认同。
让我们一起做吧。
1.职业精神的层次
在外资和民营企业中，引进几个职业经理人可以充分发挥他们的技能。那是因为这些企业聘用的其他岗位的身份和职业经理人是一样的，只是岗位职责和薪酬不同，所以管理顺畅。但在国企，这个基本前提是不存在的。如果职业经理人只是少数外来物种，企业组织中就会出现新的问题。
我们曾经说过，国企人力资源管理普遍存在一个问题，就是“人分三六等”，“人干同样的活拿不到同样的钱”。“地位、职级、编制”等指标导致的组织问题很多。如果职业经理人制度的实施不能解决这个问题，或者因为职业经理人职位的出现而产生一种新的地位，那么国企组织活力的长期维持就有问题。
所以国企职业经理人制度实行了很长时间。第一，要解决从上到下各级干部的职业化问题。这里的分层次职业化，并不是说所有的干部都要和职业经理人在同一个市场上招聘，而是说国企的各级岗位都要和职业经理人有同等的地位、责任和权利。
2.组织斗争
我们认为，如果国企职业经理人制度只是建立在“契约”的层次和标准上，而不是“组织斗争”的概念上，那么其效率和产出都会大打折扣。
我来讲两个原因:
首先是中国人和中国组织的竞争力，这种竞争力一直是在理想目标和配套机制的引导下产生的。以华为为例。这家民营企业凭借华为的“奋斗精神”和“绝不让雷锋吃亏”的激励制度，迅速发展成为世界领先的企业集团，并在多个原创技术领域领先世界。
其次，国企的成长发展需要着眼于长期奋斗者和奋斗的领导干部。国有企业承担着大量关系国计民生、国家战略和全球产业竞争力的历史使命。赚取短期利润是一方面，但持续的增长和发展更重要。因此，国企职业经理人不应局限于简单的“雇佣合同”。
要组织化，要推动国企内部各级干部成为企业发展的“奋斗者”，而不仅仅是靠合同的“打工仔”。因此，我们建议国企职业经理人制度升级，将绩效合同改为“奋斗者的承诺”，找到真正为理想和事业奋斗的高层人员。
3.长期激励。
职业经理人的激励通常包括年度激励和任期激励两种形式。在国外，也有很多企业将职业经理人的成就与股票期权挂钩。
目前我们看到国企职业经理人的薪酬。基本模式是年薪和任期收入。
现在的这种激励结构，除了更多的考虑职业经理人的市场化薪酬，我们认为应该更系统的支持长期激励的内容。
首先，国企职业经理人年薪水平不能完全参考市场。这是因为从实践的角度来看，由于行业特点、企业熟悉程度、人才市场化程度等原因，最终入职的职业经理人大多是本企业、本集团、本系统的原国企干部，是掉了马甲的新经理人。
在很多企业的市场化机制还没有完全形成和匹配之前，完全参照外部市场的年薪来制定激励规则是不合适的。
我们建议对企业机制和管理的市场化水平进行动态评估，然后有选择地进行界定。同时，我们认为任期和长期激励在国有企业职业经理人制度中的地位和比重应该更加突出。简单来说就是“年份不能畸高，任期不能偶数，不能长期可有可无”。
因为上面提到的原因，国企职业经理人承担着更长远的使命和责任，所以要保证整个任期内总收入水平不低于市场平均水平。同时，积极推进职业经理人的长期激励。如果对科技型企业进行包括员工持股、分工激励在内的企业，需要更多地向这些职业经理人倾斜，提高他们的股权比例和分工比例。
从创新的角度看，国企可以设立长期价值贡献的高级职业经理人长期激励基金，模仿商业保险的运作模式，设计职业经理人长期价值的机制。
4.心理认同
没有认可的职业经理人，即使再有能力，也注定干不长。
国有企业职业经理人的心理认同包括几个层面的含义:
文化认同。企业的管理者和其他干部员工需要对这个国企的文化传统有一个基本统一的认识，建立共识。
机制识别。国企有特定的决策机制，有党的领导机制，有历史形成的管理机制。这些机制需要与职业经理人制度相配合，解决职业经理人如何参与党内活动、决策、推动自身工作等新问题。
角色认同。国企中的职业经理人和外企、私企不同，但为企业贡献价值的基本出发点是一样的。国企职业经理人应该与企业建立更多的“心理契约”，在行动上付出更大的努力。
“花瓶、独生子女、近视”现象反映了国企推行职业经理人制度遇到的新情况。职业化、组织斗争、长期激励和心理认同是国企职业经理人制度建设的四个基本建议。国企改革和“双百工程”正在推进。希望这些建议能有所帮助。
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